案例：一个成功企业家的难题
1案例作者：陆瑞新
一、开场白
1983年，在江南某省的一个小镇上，因投机倒把屡受批斗已出走十几年的刘月突然回到了镇上。此时，投机倒把已不那么令人心悸，乡镇企业已开始萌芽。第二天，镇上就传出一条爆炸性新闻：镇长带着几个干部拎着礼品去了刘月家。这比当年镇长带着派出所干警区刘月家搜捕更令人兴奋。人们议论着，猜测着，预感到有什么重大事件将会在小镇上发生。果然，一个月后，镇政府以原粉丝厂的旧厂房，设备折合资金1.75万元，刘月自行筹资13.5万元兴办的第一家乡镇工业——伟业铜带厂正式诞生。
15年后的今天，该厂已发展成为一个拥有16亿元资产，下属9家境内独资或控股子公司、4家境外独资公司的大型综合性铜冶炼加工的企业集团——伟业集团公司。铜加工属于资金密集与技术密集型行业，由于行业进入壁垒高，乡镇企业一般不敢问津。长期以来，国有企业在此行业拥有绝对垄断地位。整个行业主要由三家大型国企控制。规模最大、实力最强的是中原铜加工厂，它是国家一五期间156项重点建设项目之一，以下依次是上海铜材厂和西北铜加工厂。从20世纪80年代中期开始，依托机制上的优势，铜加工行业上演了乡镇企业大败国有大型铜加工企业的“灵猴斗大象”的精彩一幕。20世纪90年代以后，大型国有铜加工企业已经日趋衰落，困难重重，几乎全面亏损。而乡镇、合资企业则成为行业龙头，一派兴旺。由于资金困难，无法进行必需的技术改造与设备更新，国企在技术上、设备上的许多优势也几乎丧失殆尽，优秀人才更是大量流失，已沦落成为过去意义上的“乡镇企业”。 伟业集团最近刚投资2亿元将中原铜加工的一条板带连铸连轧生产线购入。由于缺乏配套设备和流动资金的投入，该生产线一直闲置，日损失数以万计，企业不得不忍痛割爱。伟业集团则在生产线购入后三个月内就生产出第一批优质铍青铜带，并直接出口美国，效益十分可观。企业经营状况良好，前景一片光明，公司正在实施低成本扩张战略，已成功地兼并了几家关联企业，按计划将在5年内成为中国铜业的霸主。对此，年届不惑的刘董充满信心（刘月任伟业集团公司的董事长，人们习惯于亲切地称呼刘董事长为“刘董”）。然而，深谋远虑的刘董并非盲目乐观之人。他隐约感到公司似乎已处在某种生死攸关的嬗变阶段，许多问题操作起来都已不如以前那么得心应手，第六感觉告诉他，潜在的危机越来越大。经过几天的冥思苦想后，他请来了新近才担任公司高级人事顾问的杨教授。
此时杨教授正坐在一间非常简陋的办公室里。如果不是门口挂着的牌子上赫然写着的“刘董办公室”的字样，杨教授一定会以为是走进了一间乡村中学教师的办公室：一张书桌，一张椅子，外加一张单人床。办公室有一扇门直通隔壁会议室，公司全体高层管理干部正在开会，门未关紧，本地方言的争论声伴着一股呛人的烟味一阵阵传来，刘董的声音总是最洪亮的。
“真不可思议，这就是一个拥有16亿元资产的大型企业集团的高层会议室，这屋子里的决策者们竟然没有一个受过正规的高等教育。”尽管杨教授是长年泡在企业，为企业提供各类咨询服务的实物型管理专家，也不得不惊叹于家乡这一知名企业迅速崛起的奇迹。凭经验，他感觉到此行的担子不轻，也预感到面临的可能是中国当代企业所遇到的典型难题。他不由得涌起一种莫名奇妙的激动与兴奋„„
两个星期后，通过与公司所有上层管理成员的深入接触，以及一系列规范化的调查分析，杨教授带着经研小组反复讨论过的初步诊断意见，与刘董花了一整天时间，就有关重要问题专门探讨交换意见之后，得出了一些初步研究纲要。
二、企业管理概况 1 刘兴倍主编：《管理学原理习题库》，清华大学出版社，2005年8月，128-131页。
1伟业集团是先有一个核心企业，再由“核”扩散发展起来的，产权纽带紧密，实际上属于一种较典型的母子控股公司模式。集团公司对下属自公司的经营战略、重大投资决策和人事任免均有绝对控制权。刘月先生既是集团公司董事长兼总经理，又是二级控股（独资）公司的董事长、法人代表。集团公司总部管理班子十分精干，总共不到80人。新老三会在职能上实际是交叉互兼得：党委会、工会与职代会的主要领导是监事会的主要成员。集团董事会是最高权力和决策机构，由集团正副总和二级公司总经理组成的理事会实质上协商和执行机构，无决策权。这是一种较典型的中小型企业集团的管理模式。
在职能部门设置方面，董事会实际上只有董事会办公室是实体，其职能并未与董事会的需要相吻合。理事会的一办四部是最近才设立的，职能也未明确界定。从人员配置上看，各部部长都是由对应的主管副总兼任，形式上是直线职能模式，实质上是职能式组织模式，即职能部门除了能实际协助所在层级的领导人工作外，还有权在自己的职能范围内向下层人员下达指令。这种模式运行起来可能会不利于集中统一指挥，各副总之间协调工作量大，主要负责人易陷入事务之中，不利于责任制的建立和健全。公司组织机构变动频繁，高层管理人员的职位更迭更是像走马灯似的，许多高层经理都弄不清公司现在的组织结构。
三、面临的困惑
从刘董自身的角度，他请来杨教授，主要是为了解决以下三大难题。
一是集权分权问题。刘董觉得自己太累了，每天签审公司上下报账的财务票据就要花2小时，公司其他大小事情几乎都要他拍板，总有做不完的事。他平均每天只睡3个小时，最近就有两次晕倒在办公室，再这样下去肯定不行。
当杨教授听说公司采购员差旅费也要刘董亲自签字时，不禁惊讶地问：其他副总和部门负责人怎么不分忧？不分权怎么能经营这种大型企业？刘董敏感地解释道：我也懂得要分权，而且曾坚决奉行“用人不疑”的原则，可是教训太大了。1995年放权，贸易公司经理用假提单卷走了980万元人民币，至今没有下落。我只得集权，工作不到两年，实在不行，只好再度放权，没想到这次是总经理携款1500万元跑到国外去了，他还是我的亲戚，公司的创业元老。我只好再次集权，如今是董事长总经理一肩挑，每天上午8：00-10：00就成了审判资金报告的专门时间。我知道这不是长久之计，但现在实在不知道该相信谁了。该怎么办，到底人家外国人是怎么分权的，请专家们帮助筹划。
二是决策风险问题。公司越做越大，大小决策都集中在刘董身上。“我总是胆战心惊的”，刘董恳切地说，“过去我拍板下去，涉及的资金少的只有几十元多的也就几万、几十万元，现在任何决策动辄就是几千万上亿元，弄不好就是全军覆没。我心里没底，但也得硬着头皮拍板，怎么会不紧张惧怕呢？我表面故作轻松，其实心里压力太大了。这不，才四十岁，头发几乎全白了。”
三是控制问题。在深入的交谈中，刘董向杨教授剖白了心迹：外面的人总以为我在公司里是绝对权威，甚至耀武扬威、随心所欲。其实我觉得要控制这家公司是越来越困难了。过去，我给员工发一个小红包，拜个年什么的，就会得到员工真诚努力的回报。近年来，尤其是1995年有关部门界定我个人在公司中的产权占90%、镇政府只占10%后，员工们的心里似乎在悄悄地变化，过去最亲密的战友都和我疏远了，工作表面上很努力，实际上大多是在应付我。我给他们的工资一加再加，现在高层经理年薪已达10万-15万元，还没人配备了专车、司机和秘书，但他们就是怪怪的，提不起劲。现在公款消费和大手大脚浪费的现象也开始在公司蔓延，原有民营企业的优势正在逐步消失，两起携款外逃事件似乎是必然的，而且以后也还可能发生类似的事情。我感觉到我的公司在全面地腐化堕落。更糟糕的是，我控制不了局面，在这个庞大的公司面前竟显得那么虚弱和无能为力。我对前景感到害怕„„
讨论题：
1、如何重新设计集团组织结构，从而解决集权分权问题？
2、如何减少决策风险，避免个人的错误决策？
3、如何增强企业的凝聚力？
利民公司的组织结构变革
问题
1、唐文为什么要把组织结构改成图2的样子，原先的结构有什么问题？
答：唐文只因为把组织结构图改成2的样子，主要是他对公司的管理和管理方式有自己的看法和策略。
首先，唐文曾劝父亲变动组织结构，他认为父亲的管理方法不科学，组织结构混乱没有条理，通过更新组织结构图能够明确公司各部门的权责，使管理更有条理。
原来的组织结构图层次不清、部门不清、管理职责不清。例如司机、厨师同属于后勤类工作却形成了两个部门，分别管理，不但增加管理还不利于组织、协调。
另外原理的组织结构把一个大队并列到部门的层次中去，造成组织结构层次不清，必造成管理混乱。目前由他的父亲一个人操控，还勉强可以运行，一但组织做大，管理精力必然会带来管理问题。
问题
2、唐文改革组织结构可能遇到什么问题？
答：唐文改革组织结构可能遇到以下问题：
（1）来自自己家庭的阻力以及来自公司员工观念上的阻力；
由于家庭成员担任要职，现在被调动的人会反对实施；
（2） 由于组织结构变更，相应的配套制度建立的阻力；
结构变更必然存在现有制度落后，职责不清情况，在制度没有完善的情况下如何推进；
（3）来自工作习惯的阻力；
以往的习惯被打破，造成大面积员工抵触；
（4）来自社会环境方面的阻力，如人们的指责或批评等
由于变革伤害到一些员工的利益以及裙带关系，造成员工无法安心工作。
问题
3、他应当如何分步骤地予以实施？
答：唐文应该分以下步骤予以实施：
（1 ）做好家庭成员工作，从大局出发带头相应变革，同事要开展宣传教育活动；
（2）发动组织内的骨干成员，群策群力，发动员工共同参与组织结构改革；
（3）实施奖励，聘请专业人员参与指导工作，同时号召人们促进与支持改革；
（4）实施处罚，奖励先进、教育后进，让大家看到远景、看到希望，看到变革带来的好处。
2011 秋工商本张福申
中国电信组织结构分析
中国电信中国电信作为企业简称通常意义上是指中国电信集团公司以及其下属的中国电信股份有限公司（港交所：0728，NYSE：CHA）、中国大陆南方21省区的电信有限公司、中国电信北京公司、中国电信北方公司和在北方10省区的分公司以及中国电信（美国）公司。中国电信目前是中国大陆地区最大的基础电信业务运营商。 历史发展
中国电信的前身应当是中华人民共和国成立后建立的邮电部，实行邮电合营、政企合一的经营模式。
到了20世纪90年代，中国电信的经营模式已经无法适应电信业务蓬勃发展的需要，同时中国电信独家垄断的局面也屡遭诟病。1993年，中国联合通信有限公司（中国联通）作为中国电信的竞争者的形式出现了，中国大陆的电信市场首次出现了两家运营商的局面。但是这并没有改变中国电信的垄断状况，因为中国电信在参与竞争的同时也是整个市场的管理者，这种情况被比喻为既是“运动员”，又是“裁判员”。
在此后几年，中国网络通信有限公司（中国网通）、中国吉通网络股份有限公司（中国吉通）等纷纷成立，而中国电信的移动业务也于1999年被剥离，另行成立了中国移动通信集团公司（中国移动）。 2000年，中国电信结束了邮电合营、政企合一的经营模式。5月17日，中国电信集团公司作为一家完全的电信业务运营商成立，而电信市场的管理职能则交给了信息产业部负责，邮政业务则由邮政总局经营。
2001年，为进一步打破电信业的垄断格局，中国电信被南北拆分。其中南方的21省区的省电信公司成立了新的中国电信集团公司，是南方地区的主导电信运营商。而北方10省区的电信公司则与原中国网络通信有限公司、中国吉通网络股份有限公司共同成立了中国网络通信集团公司。
2002年9月，中国电信股份有限公司成立，董事会选举了周德强为董事长兼总经理及首席执行官，常小兵为副总经理、总裁。11月，中国电信H股分别在纽约证券交易所（以ADS形式）和香港联合交易所挂牌交易。 下属机构
中国电信股份有限公司：中国电信股份有限公司是中国电信集团公司部分资产重组后成立的上市公司，其H股分别在纽约证券交易所（以ADS形式）和香港联合交易所上市。
31个省级电信公司：其中20个省区市的电信公司在纽约和香港上市 中国电信（香港）国际有限公司
中国电信（美国）有限公司：于2002年11月在美国华盛顿正式开业。中国电信（美国）公司是中国电信集团的全资子公司，获得美国联邦通信委员会批准为美国企业提供中美间国际电话、专线、数据、电视传送和商用业务。
中国电信（欧洲）有限公司：2006年9月12日正式在英国首都伦敦挂牌成立。[1] 中国通信服务股份有限公司 中国电信系统集成有限公司 中国电信信元公众信息有限公司 中国电信北京研究院 中国电信上海研究院 中国电信广东研究院 经营范围
中国电信在中华人民共和国大陆范围内经营除移动通信业务以外的各类基础电信业务、增值电信业务。包括：
一、语音通信业务 包括固定电话本地通话、国内长途通话、港澳台通话、国际通话、IP通话。
二、数据通信业务 包括各类专线、主机出租等。
三、网络通信业务 包括宽带上网、窄带上网、ICP服务等。
四、信息服务 中国电信原先的114查号服务在转型后成为了综合性的各类信息提供者。
从这个组织结构图可以得出这样的信息：中国移动是一家国资控股、海外上市、集团总部统管、子公司运营的通信运营商。其总部采取事业部制，制定全集团、全网内网络、市场、运营支撑、计划建设、人力资源、财务管理的制度和政策，并督导各个子公司执行之。各个子公司根据行政区划，展开具体的运营工作，向所辖范围内的客户提供业务和服务。 产业层面的运营结构：
根据09年暑假在盐城电信的实习经验得出，中国电信是平衡的前后端型结构。中国电信2005年将组织结构转变成独立的前端和后端结构：前端部门包括政企客户、家庭客户以及个人客户部门，后端部门包括其他支持和行政单位。
我们理解中国电信仍维持“集体决策”的机制，这意味着，任何重要决定在执行前必须得到所有相关部门的统一。我们相信这样的机制确保了决策的适用性，并能得到更好贯彻，虽然代价是效率降低。与中国移动精简的结构，总部高效的管理及子公司层面执行的灵活性相比显然略逊一点，但这并不意味着中国电信没有发展的动力。
我认为中国前后端型的组织结构在全业务运营环境中将具有突出优势，因为这种结构将能更好地平衡前端市场的需求和后端资源的支持。尤其是在中国电信取得移动业务的经营牌照后，3G时代的到来，给了中国电信一个巨大的机会，中国电信利用它在全业务运营的优势很可能打一场漂亮的市场争夺战。
麦当劳的组织结构变革
1）文化是组织的无形粘合剂，指人们共享的关于如何开展业务、如何对待员工、应该奖赏哪些行为及如何解决冲突等问题的规范和价值观；
（2）What（什么）
产生冲突的主要问题是什么？该问题是否值得解决？如果问题没有得到解决将会带来什么样的损失？如果成功地解决了，其收益又是什么？解决该问题对于解决其它问题而言有多重要？它对于管理者所管辖领域正常业务的影响有多大等等。
（3）When（何时）
这一问题需要何时予以解决？是今天，明天，还是后天？该问题是否会因为某些任务得以完成而在若干天后自行消失？从长远看，该问题是否如此重要，如果不解决它，是否会对某些利益团体或负责该问题的管理者产生不利的影响？
（4）Why（为什么）
为什么没有达到预想的成果？是什么因素阻碍了理想结果的取得？是否有某些环境因素被忽略了，现在需要重新加以考虑？目前有哪些因素不相适宜等等。
（5）How（怎么样）
成功的可能性有多大？是否值得投入时间和金钱？
通过回答上述问题，银行业的许多定时得都认定，所涉及的问题需要他们投入尽可能多的时间。问题如此重要，使得银行业必须采取一种教育的策略，来使高层管理人员和一般员工充分认识干扰他们问题的紧迫性，只有这样才会有成功的机会。这样认识自然会引导企业采取参与策略，将员工们吸收到如何推行所需要的变革计划中来。
有些银行专门聘请了外部顾问担任他们的变革推动人。顾问人员可以从高层领导者的合法权力和他们自身在该领域中的专家权力，取得权威来推动变革的过程。
在许多银行中，高级管理人员通常要花费两年时间与顾问人员在内部委员会仔细商讨诸如银行要在哪一领域开展经营，如何按照要求设立组织结构，以及如何在组织中尽快、尽可能有效地推进所需的变革等问题。
文化是许多银行中变革的一个最大阻碍力量。因为员工们已习惯地认为，他们工作的目的是为了更好地生活，他们工作的时间只能严格地从早上9点到下午5点。辞退对他们来说是新鲜而又不受欢迎的事。并且员工们已习惯于以资历和工作时间计付报酬，或者实行直接薪金制。而现在，许多人都要根据其营业和银行盈利的贡献来计付报酬。
总而言之，在组织结构的变革中，管理人员要做的大部分工作是设法让他自己这个部门中的员工，了解他们应该为变革作些什么？并置身于这一变革中，以变革小组的一个成员身份开展工作。