2、经营战略制定程序的第二个步骤是 形成战略思想。 拟定、评价和选择战略方案。 进行环境调查。 实施战略方案。这次漂亮的小编为您带来了战略管理【优秀9篇】，希望能够给予您一些参考与帮助。
对战略管理起到影响的要素主要涉及到了三方面的内容，即：环境、企业自身、企业主观目标等方而。由于社会发展环境是多变的，使得这些要素会随着时间的变化而出现不同程度的改变，这些对于企业战略而言也是十分复杂的问题。这一特殊形式也决定了战略管理在实施过程中必须要依赖于现实的社会环境，不仅要满足主观因素的需要，也要在客观因素上达到要求，这些都是企业发展过程中需要注意的问题。
通过今年上半年的学习，我学习了《企业战略管理》这一门课程，体会到这是企业的高层决策者根据企业的特点和对内外部环境的分析，确定企业的总体目标和发展方向，制定和实施企业发展总体谋划的一个动态过程。它包括企业总体战略和产品组合、商场竞争、技术创新以及企业文化、企业形象和人力资源、财务管理等等战略，基本上涵盖了企业产生和发展的全过程。通过学习，使我能更好的培养全局观念，对企业在生产和经营中进行战略规划，凡事预则立，避免走弯路。对现在全球发生金融危机，企业如何面对和发展很有价值。
只有认识企业战略管理的地位和作用，不断地重视企业的战略管理，有助于自已从琐碎的日常事务中解脱出来，及时发现和解决那些有关企业生死存亡、前途命运的重大战略问题；有助于用战略眼光将企业经营活动的视野放在全方位的未来发展和广阔的市场竞争中，才能获得更大的发展。全球经济发生了巨大变化，经济危机越来越复杂和变化莫测，竞争异常激烈，不仅对大企业提出了挑战，而且对众多的中小企业提出了更高的要求，没有规模、没有品牌、没有特色就很有可能被淘汰，而具备这些，不是一时一刻就能得到的，需要有战略眼光。应该从现在开始，对企业进行战略策划，从而寻求出适合自己成长的最佳道路。
战略决策从各种可行的战略选择中找到一个最佳的选择。在这次金融危机中，企业必须在宏观层次通过分析、预测、规划、控制等手段，实现充分利用本企业的人、财、物等资源，以达到优化管理，提高经济效益的目的。作为企业经营者，第一个应当考虑并着手解决问题，就是"先定必胜之计"，把主要精力放在企业带有全局性的战略问题上，进行战略思考和谋划，确立战略目标，制定战略规划，实施战略决策。
全球金融危机冲击到中国每个企业，企业必须面对危机，对那些没有战略的企业来说，就象在险恶的气候中飞行的飞机，始终在气流中颠簸，在暴雨中穿行，最后很可能迷失方向。许多事实证明，如果对于将来没有一个长期的明确的方向，对本企业的未来没有一个适应市场的战略规划和发展方向，不管企业规模多大，地位多稳定，现有的情况有多么好，都将在这场金融危机中失去其生存条件。美国百年老企业被淘汰就是一例。
通过本学期对企业战略管理的学习，改变了过去那种只把管理看成是把本部门，本职工作的事情做好就好的观念，更改变了自己认为“管理”和我是毫不相关的思想。通过学习了解到企业战略管理是企业的高层决策者根据企业的特点和对内外部环境的分析，确定企业的总体目标和发展方向，制定和实施企业发展总体谋略的一个动态过程。它包括企业总体战略和产品组合，商场竞争，技术创新以及企业文化，企业形象和人力资源，财务管理等战略，基本上涵盖了企业产生和发展的全过程。在工作中遇到问题能从企业战略管理课程中学习的知识去加以领会和理解，有助于提高自己的管理知识和水平，提高自身的职业道德和职业素养，从而更好地服务于企业。有助于用战略眼光将企业经营活动的视野放在全方位的未来发展和广阔的市场竞争中，获得更大的发展空间。
一、 将风险管理纳入企业战略发展规划。
在我们所调研的企业中，绝大多数企业都有了清晰的企业发展定位和明确的发展方向。在制定企业发展战略的同时要充分考虑到未来不确定因素所产生的风险和相关的管理办法。从组织架构和管控方式入手对风险进行管理。例如：企业的研发规划，由于研发前期需要大量的资金投入，而且研发周期一般来讲相对较长，研发结果具有一定的不确定性，我们建议企业设立研发部门进行专门管理，同时采用操作型管控的模式进行垂直管理。将研发规划分成阶段性计划，设立阶段性目标，分阶段进行管理和效果评估。这样做不仅有利于化解风险，即使发现并纠正偏差，同时还有利于高效管理、统一调动企业资源，确保研发过程顺利并取得预想效果。
二、注重风险管理的组织体系和相关制度的完善。
有效的风险管理是在一定的组织体系框架内依照相关制度来具体实施的。这就需要国有企业具备完善的法人治理结构，加强董事会和风险管理职能部门的建设。公司法人治理结构是现代企业制度的核心，而董事会的建设又是重中之重。法人治理结构的完善是加强风险管理的一个最有效的途径。首先完整的法人治理结构本身就减小了企业运营决策过程中由于体制不健全造成的盲目性和投机行为。再有，在董事会层面增加了风险管理职能，在行政部门中设立各职能部室针对企业风险开展专项管理，一般包括：规划发展部、审计部、财务部、法务部等主要职能部门。这样的组织架构，从董事会层面强化了对风险管理工作的实施力度，通过职能部室的职责划分有利于企业风险管理的专业化。而且清晰的职责也最大程度的避免了企业各项职能管理之间的冲突，降低了沟通和协调的成本投入。
三、 定期开展风险管理的论证工作。
在董事会的领导下，成立风险管理论证小组专门负责明确各部门在风险管理中具体的职责，协调工作中所产生的问题；对新出现的风险进行评估论证，制定专门的管理方案，并监督责任部门具体实施。河北钢铁集团下属的某家钢铁公司，在风险管理过程中，采用督办方式：由风险管理论证小组对风险管理的职责进行明确，重大风险管理以书面形式下发《风险管理督办卡》责成责任部门专项督办，定期汇报督办结果；同时将督办过程中的资料收集整理，总结出一套较为完整的管理方法并推广使用。
四、 制定相关的管理制度，实行分级管理
企业风险管理制度使得企业风险管理工作有章可循。企业通过高层会议制定风险管理办法的总纲领，之后由各职能部室在总纲领的指导下分别制定本部室的相关制度和规定，按照此方法，其下属各单位再制定本单位的相关办法。由此一来便形成了纵向的风险管理体系：自上而下的层层管理和监督执行，自下而上的逐级汇报。每个层级都行使不同的管理权限，将企业风险化整为零，为风险管理制度化、流程化和规范化提供了必要的保障。
五、 建立企业内部管控体系
企业的内部控制体系是风险管理的核心部分，关系到风险管理措施的具体实施和落地。有效地内部管控体系是保障企业稳健运行、防范经营风险的必要条件。企业的内部管控体系一般从内部环境、风险评估、控制活动、信息沟通和内部监督等方面进行管理。在内部环境方面：主要是完善法人治理结构、负责执行内部审计和监察，明确权责和业务流程；风险评估方面，主要是通过建立风险评估机制来识别和应对企业遇到的经营风险；控制活动方面：通过企业的控制措施将风险控制在可承受的范围内，并组织有效的实施管理；信息沟通方面：通过良好的内部沟通平台加强企业横向、纵向的沟通效果，及时发现并解决存在的矛盾，有效的反馈结果，保证管理过程中的意见统一、执行步调一致；内部监督方面：建立独立的监察部门，按照内部监督程序和要求开展日常内部监督、审计监察工作，保证企业领导干部队伍的廉洁自律、运行机制的科学有效。
网络的普及让地球变成平的，全球众多企业特别是跨国企业开始短兵相接，竞争变得异常激烈。面对市场经济残酷的竞争环境，大多数企业都在思考如何生存下去，只有少数强大的企业在思考发展壮大，并开疆拓土，努力保持着基业常青。但这已成为一件非常困难的事！数以万计的企业，由于缺乏战略意识，就如同沧海一粟，随风飘摇，难以抵挡那些此起彼伏的惊涛骇浪。
哈佛商学院终身教授“迈克尔。波特”曾经说过：“战略是一个企业成败的关键”。
也就是说，决定企业经营成败的一个极其重要的问题，就是看企业经营战略的选择是否科学，是否合理。或者说，企业能否实现高效经营的目标，关键就在于对经营战略的选择，如果经营战略选择失误，那么企业的整个经营活动就必然会满盘皆输。所以企业经营战略实际上是决定企业经营活动的一个极其关键的和重要的因素。
一、战略与战略管理的基本概念
企业战略（strategy）就是设计用来开发核心竞争力、获取竞争优势的一系列综合的、协调的约定和行动。整个战略管理过程（strategic management process）是一家公司想要获取战略竞争力和超额利润而采用的一整套约定、决策和行动。
当前，全球众多行业的竞争正在发生本质上的变化，变化更加复杂、激烈。这就要求公司管理者必须注重灵活、速度、创新、全面，以及由不断变化着的环境条件产生的挑战。迈克尔A。希特的战略管理理论认为，战略管理是由内外部环境分析、战略制定、战略执行等三个不同阶段组成的。理论上通常都是按上述的顺序对企业的战略管理进行分步研究。但是，在实际应用中，这几个步骤往往是同时发生的，或是按着不同于上述步骤进行的。这要求企业的管理者们必须创造性的设计、应用战略管理系统，并且，这一系统应该有足够的弹性以适应企业所面临的时刻变化着的外部环境。
那么中国在战略管理的推进中存在什么问题呢？据某调查机构调查，许多企业管理者对开展战略管理的成效有不同的意见，比如对“您觉得战略管理很有用吗？”一问，肯定的回答不到50%，有34%的被访者认为已经实施的战略管理效果一般，6%的认为效果不好或极差。调查结果也反映出目前企业管理者对战略管理的重要性认识不足。这种情况对于企业推进战略管理很不利，战略管理是一个不断循环、永远没有终点的过程，而不是一个既有起点又有终点的简单事件，所以必须作好持久战的准备！
二、如何正确分析内外部环境，建立核心竞争力
1、外部环境对企业的影响
外部环境对公司的生存和成功至关重要，极大地影响着公司的成长和获利能力。企业的外部环境分为三个层次：总体环境、行业环境以及竞争环境。对于《京华时报》社来讲，总体环境目前还是好的，国家在努力构建和谐社会的进程中，需要社会舆论的支持和引导，作为一份在北京发行量第一的综合报纸，经过十年的耕耘，已颇具影响力；从行业环境来看，由于科技的不断发展，出现了诸如互联网、有线电视的新闻频道和手机新闻等有吸引力的替代品，这些产品变得越来越大众化，人们生活消费习惯也在随之改变，报纸作为一种传统的传播媒介，处境已经每况愈下，但在5—10年之内还不会消失，而且在整个市场内将会出现一报独大的局面；从竞争环境来看，报纸属于文化产业，客户对已经从心理接受的报纸具有一定的忠实度，相对来讲，进入壁垒较高，竞争者数量有限，但已有的几家同类型的报纸，如《北京青年报》、《新京报》、《北京晚报》等，也是竞争激烈。
2、核心竞争力
竞争是经济社会永恒的主题，在市场经济环境下，竞争更是企业时时祭在心头的一把达摩克里斯之剑。为此，每个企业都必然得重视核心竞争力的培育，也就是一个企业拥有的有价值的、稀有的、难以模仿的、不可替代的能力，只有具备了这样的能力，才可能使企业在当今残酷的市场竞争下得以生存和发展。《京华时报》作为人民日报主管的报纸，政治优势明显，而且经过时间的沉淀，已形成独特的企业文化和强大的品牌影响力，并深深影响着每一位读者。
三、企业战略对企业发展的影响
企业的战略管理最重要的是在于战略的制定与执行，这就要求企业在对敌我情况进行充分分析的前提下建立并维持竞争优势，从业务层、公司层乃至全球化范围内制定合适的战略，并围绕战略进行系统化改革，规范化管理，战略化经营，多元化发展，只有这样，企业才能在市场竞争中脱颖而出。具体说来采取以下几种措施：
1、充分整合企业现有资源，构建企业竞争优势
企业在经过一段时间的摸爬滚打之后，就会在激烈的市场竞争中积累一定的资源和能力，比如忠实的客户群、良好的金融关系、完善的组织结构、稳定的高素质团队。由于企业的各种资源和能力是没有什么直接的联系的，如果不经过管理层加以整合，它们充其量只是些散落的珍珠，并不能充分发挥这些资源的价值。在这种情况下，木桶效应就发挥作用，一些短板就制约着企业进一步发展。《京华时报》社现有的资源也非常的丰富，人民日报政治背景，十年来培养了大批忠实客户的同时形成了强大的品牌影响力，拥有一支训练有素、忠诚可靠的优胜团队，目前《京华时报》正在谋求上市，如果充分利用上市这一契机，对现有资源进行整合，就会使企业竞争优势进一步加强。
2、利用竞争优势，发展拳头产品。
利润是企业发展的不竭动力，企业对于利润的追求是永远没有尽头的。超额利润的获取更是每家企业梦寐以求的，但并不是所有的业务都可以为企业带来可观的利润，根据2/8原则，一家企业80%的利润将是由20%的业务来实现的，所以企业应该培养一个或几个利润增长点，让企业从中得到稳定的、长久的利润来源，正如李嘉诚所说：“一个公司要有至少一种产品，是就算天塌下来也能赚钱的。”当然，这样的产品可能会随着时代的发展而不断变化。当企业发现，一种产品无法给企业提供利润或者提供的利润无法满足企业的需求时，它往往会开拓更多的领域、进入更多的行业和业务，以赢得更多的利润。就《京华时报》社来讲，报纸是我们生存发展之本，应将大部分精力放在本报业务上，做精做强，并在此基础上根据市场的需求逐步发展手机报、电子报等新兴媒体。
3、在保证拳头产品的同时，进行多元化经营。
人们常常把多元经营比喻为“把鸡蛋放在不同的篮子里”，这样就可以通过不同的业务组和分散经营风险，避免因某个业务出现状况而导致公司经营失败。《京华时报》社立足本报业务，逐步向多元化，集团化迈进，先后成立多家子公司，向物流、影视等产业进军。
4、密切关注市场，与时俱进，不断创新。
每一种产品都有一定的生命周期，分别为导入、成长、成熟、饱和及衰退等阶段。在产品的成熟期，企业往往会赢得较高的利润；但是在产品的衰退期，企业就会面临销售停滞甚至亏损的影响；但作为新闻这一特殊“产品”，其本身是不存在衰退的，只不过由于科技创新，新的载体和传媒渠道发生改变，这就要求报社必须及时转变观念，密切关注市场变化，与时俱进，不断创新。
四、落实执行力，保证企业战略顺利实施。
所谓执行力，指的是贯彻战略意图，完成预定目标的操作能力。它是企业竞争力的核心，是把企业战略转化成为效益、成果的关键。公司制定的战略再好，如果得不到有效的执行，被束之高阁或被敷衍了事，那是没有任何效果的，而落实执行力的关键在于战略领导力，也就是公司高层管理团队的领导能力。希特指出：有效的战略领导力是成功应用战略管理方案的基础。公司高层团队需要相对稳定，这样更能够保持战略的持续性、稳定性。
综上所述，希特的《战略管理》一书对《京华时报》社未来发展的指导意义在于，首先需要正确分析北京报业市场环境并对未来发展趋势做出相应的判断，并充分整合自己的资源，建立核心竞争力，在本报树立牢固的市场影响力的同时，逐步开展多元化经营。与此同时，继续加强企业组织文化建设，确保企业战略从制定到执行，都能得到从公司高管到一线职工的一致认可并自觉落实。相信在人民日报社的领导下，在全体京华人的共同努力下，开拓进取，不断创新，就一定能够实现“百年京华”这一宏伟目标！
在战略管理过程中会结合企业的实际情况对内部做好相应的分析，让企业弄清自己所处的位置以及发展的利弊，增强企业的核心能力，帮助企业创造广阔的发展区域，提高企业信誉形象，这样就能帮助企业掌握长久的竞争优势和稳定的超额利润。
当企业选择了核心能力的规划措施后，除了能够提高企业的专业水平外，还能在业务发展上创造出更多的优势。而战略管理中的内部分析恰恰满足了这一发展需要，对于企业在社会市场上的占有率起到了很大的提升作用。而从长远角度看，目前很多企业只是局限于当前的发展需要，对于今后长时间的发展没有足够的重视，这些不利于企业树立起自己的竞争优势，而战略管理的实施能够使得这些问题得到很好的解决。
一、资源论
1984年沃纳菲尔特的“企业的资源基础论”的发表意味着资源论的诞生。资源论的假设是：企业具有不同的有形和无形的资源，这些资源可转变成独特的能力；资源在企业间是不可流动的且难以复制；这些独特的资源与能力是企业持久竞争优势的源泉。资源论的基本思想是把企业看成是资源的集合体2将目标集中在资源的特性和战略要素市场上，并以此来解释企业的可持续的优势和相互间的差异。尽管资源论不断发展并在90年代盛极一时，但资源论的缺陷是致命的，且不说它没有分析企业外部环境和企业外部关系，将复杂的企业内部结构仅以资源、能力或核心能力来解释，或者说以资源涵盖整个企业，难免以偏概全。
二、钻石模型
1990年，波特提出钻石模型，可以说是关于企业战略理论的综合分析。波特认为生产要素，需求条件，支持产业与相关产业，企业战略、结构与竞争状态这四大要素创造出国家环境，企业在其中诞生并学习如何竞争。波特还分析了政府，社会，每个国家的社会政治的历史背景、整个社会的价值观（国家文化）对企业竞争优势的影响，并进一步指出在国家经济中，钻石体系会形成产业集群，其内部的产业之间形成互助关系。ピ诶史分析中，波特认为，从国际竞争观点看，每个国家可以根据他们的产业表现，分成几个不同的竞争优势阶段，这些阶段就是该国经济发展的详细过程。每个阶段所强调的产业、产业环节和企业战略都不同，就连政府的产业政策也因不同阶段而有所不同。一般说来，国家经济发展经历四个阶段，即生产要素导向阶段、投资导向阶段、创新导向阶段和富裕导向阶段。在历史分析中，波特认为，从国际竞争观点看，每个国家可以根据他们的产业表现，分成几个不同的竞争优势阶段，每个阶段所强调的产业、产业环节、企业战略和政府的产业政策都不同。波特对每个阶段中各个要素的不同表现进行了详细的分析。可以看出波特的钻石理论是对早期企业内外部分析战略理论的完善，使这种理论不仅提供了分析的基本框架，而且有了丰富的理论内容。
三、平衡计分卡
在此阶段，基于企业内部制度分析战略管理理论也开始出现，表现为平衡计分卡理论。平衡计分卡是基于企业绩效评价的战略理论，因而可以将这个理论看作是基于企业内部管理制度的战略理论。由于传统单纯的财务指标评价不能全面反映企业绩效状况，该理论提出用顾客满意度、内部程序（流程）及组织的学习和能力提高三套绩效测评指标来补充财务测评指标。
四、关于企业社会关系的理论
企业社会关系是与企业社会资本概念相联系的一个概念。尽管企业社会关系更多的源于企业外部环境，但它确实不同于一般企业环境分析。二者的差别在于，企业可以或能够在一定的程度上，协调整合甚至管理控制其社会关系；但对于环境来说，企业则无法或难以进行协调整合，更谈不上管理了。从企业社会关系方面看，一个企业既要处理好企业内部组织与组织、人与人、组织与人之间的关系，又要处理好与竞争对手、供应商、客户互补生产商、潜在生产商、政府、企业协会、大学、研究所、社区及其它组织间的关系，从而使企业社会资本最大化。
五、博弈论
博弈论是研究决策主体的行为发生直接相互作用的时候的决策以及这种决策的均衡问题的，也就是说，当一个主体，如一个人或一个企业的选择受到其他人、其他企业的影响，而且反过来影响到其他人、其他企业的选择时的决策问题和均衡问题。博弈论的基本概念包括：参与人、行动、信息、战略、结果、均衡等。博弈论与战略决策问题有着直接的联系。ヒ圆┺穆畚基础来研究战略问题，特别强调对竞争对手的行动的研究，强调企业的战略制定要考虑对手的可能反映，要根据对手的反映或可能的反映来不断调整自己的战略和行动，以达到击败对手或至少领先于对手的目标。在传统经济学所谓的寡头垄断产业中，博弈论的思想在战略制定中的运用已很广泛。
六、组织理论中的新制度主义的观点
以资源为基础的观点，并没有超越资源及资源市场的属性来解释企业间的差异。尤其是它没有考虑包容着资源选择决策的社会背景因素（比如，企业传统，网络关系，管制压力等），以及这种背景因素是如何影响企业间长期的差异。以资源为基础的观点也没有提出资源选择的程序，也就是企业是如何做出或未做出理性的资源选择来追求经济回报的。决策的制度背景在个人、企业以及企业外部的层次上，深刻地影响了资源的选择和可持续的竞争优势。这里的。制度背景即是指规则、准则和围绕着经济活动的信念。围绕着资源决策的制度因素影响着企业获得经济租金的潜能。在个人的层次上，管理者的准则、习惯以及对传统的审慎的认同，影响着管理者的决策。在企业的层次上，公司文化、共享的价值观系统和政治程序，以及在企业外部，政府压力、工业联盟和社会制约（规则、准则、产品质量标准、职业安全、环境管理）等都影响着资源的选择及战略决策。テ摺⒂谢战略观
进入新的世纪后，少数学者意识到战略管理理论丛林中绝大多数理论观点的机械性和片面性，以Moshe为代表的学者提出了有机战略观。有机战略观将战略看作是一个适应性协调过程，引入了“组织-环境-战略-绩效”（OESP）综合理论模型，展现了战略管理的一个有机模型。有机战略观战略领域有三个核心问题：战略的概念、将战略与其它结构联系起来的因果模型、战略管理和选择模型。在战略的概念中，强调战略就是公司目标和行动以及公司内部属性与外部环境在时间和空间上的相互协调一致。チ硗猓进入新的世纪，战略管理理论加强了对人的重视，表现为企业家战略。这种观点是指公司努力将组织各个层次的员工培育为普遍具有企业家精神、思维和行动的人（战略家），并努力发挥整个公司员工企业家精神。以企业家精神为特征的公司是以异质的企业家人力资本和企业家智力资产持续创新，破坏均衡，产生竞争优势和显著的业绩。企业家战略可以看作是企业内部基于人的要素考虑的战略理论。[摘要]随着科技的迅猛的发展，客观要求企业通过提高自身的能力，全面考虑企业内部要素和企业外部环境要素，以适应不断变化的环境。在这种背景下，基于企业内部分析和企业内外部综合分析的战略理论得到了进一步的发展。本文对资源论、钻石模型、平衡计分卡、竟合论、超强竞争论等战略理论进行了探讨。
[关健词]企业战略理论多种范式
著名的管理会计学家、美国圣地亚哥州立大学的CheerChow教授在1999年上海中国会计学博士生联谊会上曾说：“中国目前最需要的其实是管理会计而非财务会计。”现代企业要保持长期稳定发展，必须要有正确的经营战略及其健全的管理决策和控制的会计信息支持系统，近十多年来，管理会计和企业战略相结合，产生了新的战略管理会计。深入研究战略管理会计，对完善和应用战略管理会计促进企业价值管理有重要的现实意义。
一、战略管理会计的涵义
战略管理会计最早是由英国学者Simmonds于1981年在“有关企业战略管理会计”一文中提出来的，是指用于构建于与监督企业战略及其竞争对手的管理会计数据的提供与分析。之后，他又强调了管理会计与企业战略结合的重要性，特别是企业相对竞争者的成本竞争地位，认为管理会计应多注重外在环境，并协助企业衡量其竞争地位。而企业管理和会计界的学者对战略管理会计具有不同的认识。一些学者认为，战略管理会计室以取得整体竞争优势为主要目标，以战略观念审视企业外部和内部信息，揭示企业在整个行业中的地位及其发展前景，提供全面、相关和多元化信息而形成的现代管理会计与战略管理的新兴交叉学科。但目前学术界对战略管理会计的定义尚未达成共识。战略管理会计是在企业管理发展到战略管理的阶段，为适应战略管理的需要而逐渐形成的。战略管理会计服从于企业的战略选择，通过报告战略的成功与否来对战略管理产生影响，是企业战略管理与管理会计相结合的产物。战略管理会计的主要目的是帮助企业管理当局为取得企业的整体战略目标和持续的竞争优势而设计行动蓝图。
二、战略管理会计的特点
虽然传统的管理会计也有战略管理的成分，但并没有突出战略的重要性，而战略管理会计把企业战略管理提升到了非常重要的层次。传统管理会计注重短期利润目标的实现，不够重视风险，对环境的适应性不强，所提供信息单一而且时效性差。而战略管理会计是对管理会计的延伸、发展和完善，不仅弥补了管理会计的缺陷，还对管理会计领域进行了新的探索。
（一）战略管理会计具有明显的外向性
战略管理会计跳出了单一企业这一狭小的空间范围，将视角更多地投向了影响企业的外部环境中去。它不再满足于企业内部的零敲碎打式的管理方式，而是从根本上抓住主要矛盾，密切关注整个市场和竞争对手的动向。通过与对手的比较来发现问题，并适当调整和改变自己的战略战术。战略管理会计特别强调各类相对指标或比较指标的计算和分析，如相对价格、相对成本、相对现金流量，以及相对市场份额等。
（二）战略管理会计更注重长期性战略发展
现代企业非常重视自身健康地可持续发展。国外研究表明，以下8个因素对企业的持续健康发展至关重要：顾客的满意程度；
制造优良；
市场占有率；
产品品质；
可信赖程度；
敏感性；
技术领先地位；
优良的财务业绩。因此，战略管理会计必须超越单一的期间界限，着重从长期竞争地位的变化中把握企业未来的发展方向，它更注重企业持久优势的取得和保持，甚至不惜牺牲短期利益。所以，构成企业竞争地位的上述8大因素都是战略管理会计必须研究的内容，而不是仅局限于优良的财务业绩这一财务指标。
（三）战略管理会计注重更多的与战略有关的非财务信息
传统管理会计提供的信息基本上都是财务信息，以货币为计量尺度。战略管理会计提供信息不仅包括财务信息，如竞争对手的价格成本等，更要提供有助于实现企业战略目标的非财务信息，如市场需求量、市场占有率、产品质量、销售和服务网络等，而且非财务信息占有更为重要的地位，提供多样化的会计信息，既能适应企业战略管理和决策的需要，也改变了传统会计比较单一的计量手段模式。因此，战略管理会计的视野更加开阔，可以高瞻远瞩地把握各种潜在的机会，回避可能的风险，增加盈利能力和企业的价值。
三、战略成本会计的主要方法
（一）作业成本管理法
作业成本管理是指应用作业成本计算提供的信息，从成本的角度，合理安排产品或劳务的销售组合寻找改变作业和生产流程，改善和提高生产率的机会。作业成本管理主要从成本方面来优化企业的作业链和价值链，是作业管理的一个中介，是作业管理的核心方面。不增加顾客价值的作业以及增加顾客价值但无效率的作业都是不增值作业，由不增值作用引发的成本是不增值作业成本。作业成本管理就是要努力找到不增值作业成本并努力消除或将其降低到最小。作业成本管理实现了成本前馈控制与反馈控制相结合、成本计算与成本管理相结合的“全面成本管理系统”。
（二）价值链分析
价值链是战略成本管理的基本分析工具。价值链的分析思想认为，每一种产品从其最初的原材料投入至到达最终消费者手中，要经历无数个相互联系的作业环节，这些作业环节就构成了作业链。作业链既是一种产品生产的过程，又是一种价值形成和增值的过程，并进而形成了竞争战略上的价值链。按照价值链的分析视角不同，其分析内容可以分为以下3种：
1、企业自身价值链的分析。企业内部价值链分析的目的就是找出最基本的价值链，再将其分解为单独的作业，考虑作业所占成本的比重，以及竞争对手在进行该作业时的成本差异，进而区分增值作业与非增值作业，探索提高增值作业的效率，最终达到降低成本的目的。
2、行业价值链的分析。在战略成本管理中，企业应该突破其自身价值链的分析，而把企业置身于行业价值链中，从战略的高度进行分析，考虑是否可以利用上、下游价值链进一步降低成本或调整企业在行业价值链中的位置及范围，以取得成本优势。
3、竞争对手价值链分析。通过竞争对手情况的深入调查、分析研究和模拟测算，摸清竞争对手产品的成本水平、成本构成与成本项目支出情况，与本企业产品成本一一对比，找出差距，根据企业确定的战略采取措施，使得自己的成本目标与定价策略同竞争对手的价值链相对应，以争取成本优势。
（三）供应链分析法
供应链的成本管理思想的精髓就在于追求供应链的最小成本，以实现增值的最大化。企业要在分析自身优势与劣势的基础上，决定哪些业务由自己来做，哪些业务由供应链上的其他企业来做。在供应链的各个环节中不断消除不为客户增值的作业，杜绝浪费，从而使企业了解价值活动关系，寻找到对企业影响最大的战略成本动因，继而确定战略成本管理的突破点，最终到达降低供应链的成本、提高供应链效率的目的，最大限度地满足客户特殊化和多样化的需求，使企业的竞争力不断增强。
三、战略管理会计的发展趋势
（一）与战略管理发展相辅相成
现阶段及未来的企业战略管理包括企业自身、企业外部及竞争对手的管理，企业的国际化发展也要求企业在重视内部管理的同时，必须注重外部环境的管理，因此，战略管理会计也必然要随着企业战略管理的发展而发展，以便更好地为企业战略管理服务。从目前阶段来看，企业战略管理的特点有：以建立企业战略竞争力为主要目标；
面临环境变化的巨大挑战；
以战略管理过程为核心，研究企业内外部资源，获取超额回报。因此，战略管理会计必须以获取企业战略竞争优势为主要目标，重点分析企业外部环境，围绕企业战略管理展开。
（二）以企业战略优势分析为前提
战略管理会计是响应时代和经济发展的要求而产生，其发展也要顺应环境和市场的需要，战略管理会计的应用和发展，一方面要有利于企业战略管理，另一方面要以企业战略优势分析为前提。
（三）促进会计理论体系的健全与完善
随着市场环境的变化，传统的会计理论逐渐表现出不协调的一面，战略管理会计也对会计理论提出了一定的挑战。战略管理会计虽然是对管理会计的超越和发展，但其许多内容和方法无法局限于会计的原有范围之内，例如，对会计目标的认同，对会计假设的认同，对会计对象的认同，对会计要素的认同等。因此，战略管理会计的出现和发展势必要求传统会计理论进行改革和完善，而战略管理会计理论也会在改革后的会计理论的基础上进一步得到升华。
四、全球化竞争时代战略管理会计的创新
（一）创建整体的最佳的经营模式
为了提高企业的市场价值，增加股东和员工的满意感，往往会出现许多次优化的选择，从而损害企业长远的发展战略。
（二）构建学习型的管理会计组织
从日本的一些企业看，学习型组织的框架主要是两个方面：一是将经营问题外在化，重视“可视化”；
二是将危机意识广泛地植根于员工心中，并着手持续地扩大员工的关注范围及对整体经营框架的安排。进一步讲，这一框架内涵“学习制度化”的内容。扩张型的目的是寻求整体最佳的管理会计方法。部分最佳是由于企业缺乏对新的竞争环境的认识和难以提升产品的经营能力所引发的一种次优化选择。整体最佳就是要形成一种整合的能力。
（三）寻求整体最佳的管理会计方法
部分最佳是由于企业缺乏对新的竞争环境的认识和难以提升产品的经营能力所引发的一种次优化选择。整体最佳就是要形成一种整合的能力。
（四）基于价值创造的品牌管理会计
全球化的竞争必须注重权变的管理思想。品牌作为企业无形资产的重要组成部分，必须从整体最佳的角度加以规划与整合。
综上所述，战略管理会计是顺应企业在竞争环境中生存和发展的需要而产生，其应用要服务于企业的战略发展，也要以企业的战略研究和分析为前提。在与传统管理会计的比较中，战略管理会计体现出信息和战略的优势，是对传统管理会计的完善和超越。从我国目前应用实际来看，需要进一步创造条件，扩大战略管理会计的应用范围，为企业发展起到支持作用，同时完善和建立健全会计理论体系。
所有的企业都希望基业常青，对于相对年轻的中国企业来说尤其如此。
随着经济全球化、市场国际化的步伐不断加快，世界范围内大规模经济结构调整正在兴起，经济资源跨国流动的势头更加强劲。中国自从加入WTO之后，年轻的中国企业在机遇与挑战并存、优胜劣汰的激烈竞争环境下迅速成长。在经历“联想”收购“IBM”、“中海油”竞标收购美国“尤斯科”石油公司等一大批企业并购之后，世界看到了中国企业崛起在东方，国人为我们迈向具有国际竞争力的跨国企业集团而骄傲自豪。
但是，今天，中国的市场环境已经今非昔比，企业要永续发展比非易事！数以万计的企业，由于缺乏战略意识，常常想一艘无舵之船，随风飘摇、无家可归，难以驾驭外部世界的风风雨雨的潮起潮落。
哈佛商学院终身教授“迈克尔。波特”曾经说过：“战略是一个企业成败的关键”。
一位著名的经济学教授曾经做过一个形象地比喻：一个企业如果没有战略，那么它就像一个流浪汉一样无家可归。管理大师彼得·德鲁克曾经说过这样一段话：我们走在一片丛林，开始清除矮灌木林。当我们千辛万苦，好不容易清除完这一片灌木林，直起腰来，准备享受一下成功的喜悦时候，却猛然发现，旁边的一片灌木林才是我们要去清除的丛林！有多少企业在市场竞争过程中，就如同这些砍伐灌木林的工人，常常只是埋头砍伐，却没有意识到要砍的并非是那片丛林。当我们沉迷于寻找使企业发展、企业做大的时候，一定不要忘记回过头来，看一看我们是否已经迷失了方向。
一、战略与战略管理的基本概念
企业战略的概念主要来源于军事战略。从军事的角度看，战略是对战争全局的策划和指挥，即依据敌对双方的军事、政治、经济、地理等因素，遵从战争规律，照顾战争全局的各方面，所制定和采取的有关战争方针、政策和方法。
企业战略目前有很多种流派的定义。“设计学派”认为战略是一个经过深思熟虑形成的、逻辑性很强的完整计划过程，“定位学派”将战略制定过程制定过程视为理性的分析过程。认为战略就是确定组织在市场上的位置。
亨利。明茨伯格在总结分析了一些战略概念后，提出“战略的5P概念”，从不同角度分析了战略的基本含义。根据他的归纳，可以从计划、模式、定位、观念、计谋五个角度来理解战略。
什么又是战略管理呢？它是以战略的概念和本质为基础。简而言之，战略是关于企业总体发展方向和对实现这已发展方向的途径的规划。而战略管理就是对确定战略和实现战略目标过程的管理。而其过程主要是“战略分析”、“战略选择”和“战略实施和控制”。
那么中国在战略管理的推进中存在什么问题呢？据某调查机构调查，许多企业管理者对开展战略管理的成效有不同的意见，比如对“您觉得战略管理很有用吗？”一问，肯定的回答不到50％，有34％的被访者认为已经实施的战略管理效果一般，6％的认为效果不好或极差。调查结果也反映出目前企业对于战略管理的认识有极大差异。这种情况对于企业推进战略管理很不利，剖析目前企业开展战略管理中存在的问题，提高认识成为正确推进战略管理的重要任务。
二、反思国内企业的战略管理之痛
1、战略管理不是计划
战略管理在本质上、功能上完全不同于5年计划或10年规划，即它不是按整数时间划定期限，而是按解决问题对象所需来划定时限；不是生产、销售、财务、技术等各部门工作相加的结果，而是根据环境变化指导整个企业及各部门工作的依据；不仅追求企业经营利润最大化，而且追求企业竞争安全性；它主要不是技术性的产物，而是思想性产物、创新性产物。战略规划没有最好，只有更好，因此在研究制订发展战略时不应以熟悉本企业主要技术为依据，而是以包括军事思想在内的战略思想为主要依据。根据调查，相当多企业的战略管理纳置于“营销管理”、“人力资源管理”、“品牌管理”等等局部范围内，同时近一半的被访者认为战略规划与5年规划“是一回事”，还有不少被访问者认为“5年以内是5年计划，5年以外是战略规划”，这些认识偏差太远，从根本上妨害了正确开展战略管理。
2、战略管理不是企业宣传材料
战略管理不应是在企业危机时、重组后、更换大股东后的工作，而是企业发展中的经常性的工作；不应是用来宣传表彰的材料，而是事关企业生存安全的绝密资源。目前中国企业管理者这方面意识非常落后。反观国际知名家电巨头都把自己打入中国的战略紧紧地封藏起来，不漏半点口风。
3、战略管理不是一种程式
战略管理是一种以思想性创新为特征的管理，是不能按教科书来实施和规范的，更不能程式化、数字化，提取和整理若干数据输入计算机，出一大堆打印件，再加上结论就完成的。对于战略管理性质与其他管理的区别缺少正确的认识，导致采用不适合的方法，是严重妨害和局限企业进行战略管理的基本原因。由于这种误识，造成在实践中，或者很荒谬地把战略规划研究当作是一项任务，临时抱佛脚，组织众多专家和部门负责人集思广益，而违反了思想性创造活动要通过少数人长时间的集中思考的规律；或者把战略规划程式化，造成众多企业的战略规划如出一辙，既使战略规划缺少了高度针对性，不是“一把钥匙开一把锁”，又完全违背了“你打你的，我打我的”的战略基本规则。这种战略规划毫无用处，也无密可保。
三、战略化经营，多元化发展
系统化改革，规范化管理，战略化经营，多元化发展是集团公司提出的新时期发展方向。多元化发展即为多元化战略决策。一般来说，企业选择多元化策略通常有以下几种考虑：
1、最大限度的利用市场机会，赢得最大利润。
利润是企业发展的不竭动力，企业对于利润的追求是永远没有尽头的。当企业发现，一种业务无法给企业提供利润或者提供的利润无法满足企业的需求时，它往往会开拓更多的领域、进入更多的行业和业务，以赢得更多的利润。同时，在社会的发展变化过程中，产业结构的调整也会引起一些高利润行业的出现，它们对企业有较强的吸引力。
2、充分利用企业的资源和能力，构建更多的竞争优势
企业在经过一段时间的摸爬滚打之后，就会在激烈的市场竞争中积累一定的资源和能力，它们往往会蕴藏在企业生产、技术、管理、营销等各个环节之中。由于企业的各种资源和能力并不是平衡发展的，如果企业仅仅选择专业化生产，那么企业的一种能力可能会得到充分的发展，而另一种能力可能无法完全发挥。在这种情况下，木桶效应就发挥作用——木桶的蓄水量不是取决于最长的那块木板，而是最短的那块。因此，为了让企业的各种资源和能力得到充分的利用和发展，企业往往会选择多元化经营策略。
3、分散经营风险
人们常常把多元经营比喻为“把鸡蛋放在不同的篮子里”，这样就可以通过不同的业务组和分散经营风险，达到“东方不亮西方亮”的效果。
4、摆脱产品周期对企业的束缚
对于某一种业务来说，产品周期对于企业的影响是非常大的。在产品的成熟期，企业往往会赢得较高的利润；但是在产品的衰退期，企业就会面临销售停滞甚至亏损的影响；但是，在多元化经营的条件下，企业就可以在一定程度上摆脱它的影响，实现企业的持续发展。
5、延伸品牌
如果一个企业已经在一个市场拥有了良好的品牌效应，那么把这个品牌延伸到另一个市场中就可以节省塑造成功品牌的高额成本，从而实现最大的投入产出比。例如海尔集团在中国家电市场树立了海尔品牌之后，将它延伸到手机、电脑等各个行业中去，既统一了海尔形象，又降低了品牌塑造成本。
物资集团大庆油田老牌供应系统，是一个具有较强购储销综合实力的大型物资企业。它有着丰富的供应商资源，雄厚的储运能力，合理分布的物资配送网络，完善的科技保障体系，不断创新的经营模式。由于长期担任大庆油田这个大型石油企业的物资供应，使它在金属、机电、建材、物流、实业、再生资源、租赁等多方面均有涉猎，这就使它在各个方面均能可持续发展。分布在萨尔图、让胡路、乘风地区的国家一级储备仓库的物流公司、让胡路仓储服务公司和银浪仓库三大物资总库，及遍布市区各个方位的各供应站的库房使它具有雄厚的物资储运实力。仓储总面积534万平方米，铁路专用线27。9公里，大型衡器、吊车、推土机、抓车、卡车、挂车等装卸倒运设备240多台套。这些配备齐全的硬件设备又使它具有发展各种生产型企业的能力。现今的物资装备集团不仅仅是一个物资流通型企业，它更能生产出高质量的生产资料。木材厂、建材公司混凝土加工厂、宏启抽油杆厂等生产性质企业就是有力的证明。企业在极力向多元化发展的同时，多元化也在回报企业效益。在过去的几年里，物资集团充分利用企业的资源和能力，构建更多的竞争优势。例如建筑材料公司主赢的业务是水泥、砂、石等多种建筑材料。那么发展商品混凝土就是一个延伸企业发展的好项目。
同时，多种经营又使得企业能够有效的分散经营风险，摆脱产品周期对企业的束缚，最大限度的利用市场机会，赢得最大利润。
在发展多种经营的同时，物资集团也在努力的打造自己的品牌效应，XX年时大庆油田“打造优势年”，以管理局“打造优势年”活动为契机，以“四个过渡”为指导，抓住一个重点，激活两个方面，努力打造“大庆物资”品牌优势。灾区的多种经营业绩的同时，较好的延伸了品牌效应。
四、“四个过渡”是企业推进多元化战略管理的有效保证。
“企业文化由骨干引领向全员参与过渡、队伍管理由单纯制度约束向多元激励过渡、内部关系由相对独立运作向无缝隙交流团对过渡、未来发展由适应性企业向学习型企业过渡”的战略思想是集团领导在XX年第二届职工代表大会上提出的新工作主线。从总体上说，“四个过渡”是对企业文化的四个不同方面的论述。而企业文化是一个企业的灵魂，它对企业的发展具有导向、约束、凝聚、激励等作用。他能有效的激发广大职工的工作积极性、创造性、主动性。它是为实现企业战略目标的有效协同手段。
物资集团已经伴随大庆油田走过了40多年的风风雨雨，在现今汹涌澎湃的改革大潮中，物资集团这个大家庭，一定会携手迈向更加辉煌的明天。
企业对外界环境做好分析是很重要的工作，其主要目的是为了将企业的控制能力和适应能力互相结合起来，以此将企业当前面J临的形式进行准确地分析，让企业弄清自身所处的机会和威胁，在掌握这些情况后，企业就能制定好针对性的应付手段，并跟随社会市场经济形式的变化作出对应的调整，以尽早实现企业发展目标。只有在企业对外部机会与威胁做出正确的判断后，才能使得自己制定的发展计划符合实际需要。
当企业发展到一定阶段时，企业领导阶层的工作不仅仅是对获得的经济利益进行划分，更主要的是对企业最近一段时间的发展进行评价，积极树立起良好的评价体系，指导企业朝着更大的空间发展。
如丰田汽车此次出现质量问题，作为通用汽车公司最大股东的美国政府，为了挽救本国汽车工业，借此机会打压竞争对手丰田也无可厚非。然而此时的丰田公司由于低估了外部政治、经济等因素的影响，对自己面临的处境没有正确的评价，虽然进行了召回，但让人诟病的危机公关管理，被美国政府和
媒体抓住了把柄，丰田公司曾因为对外部环境的成功预测而辉煌，也因为对外部环境的错误估计而遭受重创，充分说明外部环境分析对企业的战略意义。