似乎人们都想着如何以行动主动弥补制度和管理的不足，积极主动地在管理上想办法，如下是勤劳的小编帮大伙儿整理的公司改善提案范文_企业改善提案怎么写（通用5篇），希望对大家有所帮助。
第一条 总则
改善提案建议制度属于“个人导向”改善活动的一种，它的功能着重在于激励员工参与到企业的建设发展中来。
同时为充分调动全体员工参与公司管理的积极性，创造性，鼓励员工针对公司现状提出建设性的改善意见或改革方案，籍此改善公司经营管理，节减成本，提高效率，增强企业活力，特制订本管理办法。
第二条 工作细则
一、根据部门职责的划分，改善工作应有所属的管理部门；
二、改善工作的管理部门负责组织对改进提案的全程管理工作，包括：做好组织发动工
作，在公司内广泛地宣传并营造出改进的良好氛围；收集公司改进提案，整理、汇总改进提案中的信息；组织相关人员对改进提案进行分析、评价，汇总改进措施；协调各部门进行有效地改进；对重大改进提案的实施效果进行跟踪；改进提案的相关资料的归档；改进提案总结与奖励。责任部门负责改进提案的改进措施的制定与具体实施。
三、此办法纳入公司行政管理制度。各部门每月至少提出一项可实施提案改善方案(生
产管理部按班组，每班组每月至少提出一项可实施提案改善方案)。公司将以此作为该部门年终绩效考核之系数指标，需各部门认真贯彻执行。
四、改善工作的管理部门应组织确认改善提案评选小组，在小组成员发生变化时，应立
即重新确认改善提案评选小组成员。
第三条 提案内容及细则
一、可受理提案项目范围：
1、控制、节约成本费用、提高产品质量和工作效率的新方法等；
2、对公司采购、营销、仓储、物流运输、行政人事管理等方面的创新建议等；
3、作业流程的改进及简化作业等；
4、对工时成本减少、各种操作方法的改进及现场改善；
5、设备保养方法、废料利用、节约能源、作业安全等的改善；
6、对于质量、管理制度、人员结构、各项隐患防护及安全等的改善；
7、减少或预防浪费的方法；
8、对不良行为的举报及有利于公司发展的各项建议。
9、公司急需解决的难题；
10、其它能给公司带来较大经济效益的建议和提案。
二、提案内容如属于下列各项范围，为不适当的提案不予受理：
1、攻击团体或个人的提案。
2、诉苦或要求改善待遇者。
3、与曾被提出或被采用过的提案内容相同或相似者。
4、与专利法抵触者。
第四条提案申请、审核程序
一、提案申请人填写《提案改善申报单》，并附详细实施方案，经部门主管评审后交
改善管理小组，口头申报无效(提案人需认真填写“改善主题”、“提交时间”、“提
交人”、“现状”和“改善措施”);
二、部门负责人在初评时，应按提案内容的可操作性及成功率、所需经费大小与优先
顺序等综合因素进行初步评定审核，确认提案可达到的“预期效果”;
三、改善管理小组审核后，安排实施提案的部门。
四、改善工作的管理部门将《提案改善申报单》存档；提案实施如需较大经费投入，
可呈报总经理办公会审议核定；
五、提案审核结果，由改善工作的管理部门反馈给提案人。如提案未被采纳通过，改
善工作的管理部门还应注明原因并通知提案人。
六、公司综合管理部对比较突出的改善方案要加以宣传和推广。
第五条提案评审依据
一、提案要有客观性及具体性，即要求提案人把现状真实地反映出来，以事实和数据
说话；
二、提案要有把握问题原因的准确性，即要求提案人把问题发生的主要原因找出来；
三、提案要有解决问题的可行性，即要求提案人针对问题发生的主要原因，提出具体
的改善对策，也就是提出解决问题的具体方法，对只提问题不提解决办法的提案被视为无效提案；
四、改善的绩效性，一切提案都以绩效为导向，这种绩效不一定是以金钱去衡量，它
是一个综合性指标，它的判定标准是促使公司向越来越好的方向发展。
第六条提案效果的评估、鉴定
一、提案采纳实施后，由实施部门记录效果评估报告所需的数据、图表等资料，交改
善工作的管理部门。
二、改善工作的管理部门在收到上述提案资料后一周时间内，会同实施部门负责人及
改善管理小组组成评审组，评审组根据该项目创造性大小、水平高低、难易程度、经济效益大小、对公司发展的贡献率大小等进行复核与综合评定，最终核定奖励与实施办法。
第七条改善效果奖励方案：
一、在一年内提出并被采纳改善最多的员工或经济效益较大的，经年终评优授予“改善
之星”称号并给与适当的奖励。
二、能给公司带来经济效益或降低成本的，按改善实施后一个月内节约总金额的8%-20%
进行奖励。对于改善提出人和实施人奖励金额按照4:6的比例进行分配。
三、对于一些不产生直接经济效益的改善张贴表彰信，并按照20元/条给予奖励。
四、对于未被采纳的改善给予提案人通报表扬，但涉及本规定第二条提案内容及细则的
内容，不予以奖励。
五、未按时间节点完成改善内容的，且无特殊理由的，给予实施人5元/天的处罚，对
于改善实施人所在部门的负责人处罚20元。(如有特殊原因的，必须提前改善工作的管理部门说明情况)
第八条本规定自下发之日起执行。
目 的
第一条 为启发全体员工的想像力，集结个人的智慧与经验，提出有利于本公司生产的改善及业务的发展，以便达到降低成本、提高质量、增进公司经营、激励同仁士气，特制定本办法，创意提案改善制度。
范 围
第二条 提案内容针对本公司生产、经营范围、具有建设性、及具体可行的改善方法。
(一)各种操作方法、制造方法、生产程序、销售方法、行政效率等的改善。
(二)有关机器设备、维护保养的改善。
(三)有关提高原料的使用效率，改用替代品原料，节约能源等。
(四)新产品的设计、制造、包装及新市场的开发等。
(五)废料、废弃能源的回收利用。
(六)促进作业安全，预防灾害发生等。
第三条 提案内容如属于下列各项范围，为不适当的提案不予受理：
(一)攻击团体或个人的提案。
(二)诉苦或要求改善待遇者。
(三)与曾被提出或被采用过的提案内容相同者。
(四)与专利法抵触者。
提 案
第四条 提案人或单位，应填写规定的提案表(如附表3.7.1、甲、乙)必要时另加书面或图表说明、投入提案箱，每周六开箱一次。
审 查
第五条 审查组织
(一)各厂成立"提案审查小组"由有关主管组成。
(二)公司成立"提案审查委员会"由各厂长及公司有关部门主管组成并设执行秘书，管理制度《创意提案改善制度》。 第六条 审查程序
(一)各提案表均须先经各厂提案"审查小组"初审并经评分通过后，(评分表如附表3.7.2)始可汇报"提案审查委员会"。(公司各部门提案经送委员会)
(二)"提案审查委员会"每月视提案需要，以召开1～2次委员会，审查核定各小组汇送的提案表及评分表，必要时并请提案人或有关人员列席说明。
第七条 审查准则
(一)提案审查项目及配合
1.动机20%
2.创造性15%
3.可行性25%
4.回收期投资30%
5.应用范围10%
(二)成果审查项目及配合
1.动机15%
2.创造性20%
3.努力程度15%
4.投资收回期25%
5.同效益25%
处 理
第八条 采用的提案：交由有关部门实施，除通知原提案人外，并予列管及实施成效检查。
第九条 不采用的提案：将原件发还原提案人。
第十条 保留的提案：须经较长时间考虑者，先将保留理由通知原提案人(一般系每期限以三个月为限，但经委员会同意可延长至六个月)。
第十一条 成果检查
(一)实施的提案、各实施部门，应认真执行，每月应填具成果报告表(如附表3.7.4)呈直属主管核定后，转呈各厂"提案审查小组"经三个月的考核，并予评分后(如附表3.7.5)，再呈提案审查委员会。
(二)"提案审查委员会"依"审查小组"所报的成果报告表及评分表详作审查核定。
奖 励
第十二条 提案奖励：改善提原因"审查委员会"评定，凡采用者发给1200～6000元的提案奖金，未采用者发给50元的奖金。
第十三条 成果奖励："审查委员会"依提案改善成果评分表，可核给500～10000元的奖金。
第十四条 特殊奖励：提案采用实施后，经定期追踪效益，成果显著绩效卓越者，由委员会核计实际效益后，报请核发xx0～100000元的奖金。
第十五条 团体特别奖：
以科为单位，六个月内，每人平均有采用四件提案以上发给前三名特别奖：
第一名：锦旗及奖金5000元
第二名：锦旗及奖金3000元
第三名：锦旗及奖金xx元
附 则
第十六条 提案内容如涉及国家专利法者，其权益属本公司所有。
第十七条 本办法经呈董事长核定后，公布实施，修改时亦同。
为什么提案(合理化建议)活动的持续力会不强呢？笔者认为首先要解决的是观念问题。 笔者曾经为深圳市一家港资企业做培训，笔者建议董事长要在企业内搞提案活动、qcc活动、甚至是tpm活动，这位董事长十分诧异地问笔者，“工作没做好，干部员工理所当然要做改善，这是他们本身的职责，为什么还要搞活动呢？企业已经给干部员工发工资了，为什么搞了活动还要发奖金呢？”笔者询问这位董事长，“假如员工不搞改善企业是否会少发员工的工资呢”?他告诉笔者说不会，笔者又继续问他，“假如员工不做改善工资不会少那么员工又为什么要做改善呢”?这位董事长听后严肃地说，“员工做事要有责任心，我们企业不欢迎没有责任心的员工……”由于董事长观念的迂腐，这家企业竞争力逐渐下降，导致该企业形成“老板天天忙基层，员工天天谈战略”的滑稽局面。
笔者曾经担任深圳市一家台资家具制造型企业的咨询顾问，这家拥有数千人的大型企业内有一支数十人的“合理化”队伍，他们专门为这支队伍成立了一个部门叫“合理化课(部)”。笔者觉得他们这种做法很特别，一次，询问他们的管理干部，“合理化课(部)这个叫法很好，请问这些人每天在忙些什么呢？”这几位经理一听就笑了起来说，“我们老总很崇拜台塑集团的王永庆，他听说台塑集团有个合理化部门，做得很出色，便在我们企业内成立了这个部门”。笔者笑着问他们，“那么你们企业的tpm活动与qcc活动一定做得很不错了”?“什么tpm与qcc，我们企业内的合理化课(部)不搞这些，他们的职责就是„灭火‟，哪里„起火‟他们就在哪里„灭火‟……”
后来，笔者向这家企业的老总详细介绍了台塑集团合理化改善的做法，并向他赠送了一本《向台塑学合理化》，老总对此很感兴趣，立即要求合理化课角色转型，他们开始在企业内部建立了规范的提案管理制度(《提案改善提交流程》、《提案改善评分标准》、《提案改善奖励标准》、《提案改善活动效果金额折算标准》等)、qcc活动推行流程，每年举办两次大型的合理化改善成果发表会，在企业内部营造了浓厚的改善氛围，记得提案改善活动推行的第一个月，白身车间一名员工提出了节约砂纸的提案，一年内便能为公司节约100多万人民币的材料成本。
这位老总开始将员工自主改善当做一项很重要的工作来抓，他经常在公司内部的会议上引用王永庆经常讲的一句话“企业今天的成长和业绩，可以说百分之九十五都是来自内部管理的改善，我们要追求点点滴滴合理化，追根究底的改善精神……”。正是因为这种向改善
要效益的精神，使得这家企业在家具行业反 倾销 严重不景气的2004年，赢得了生存和发展。
日本的富士施乐公司人均提案件数达到每人每月3件多。这家公司将提案制度变成员工入厂教育的一个环节，在最开始的时候将提案作为每一个员工的一项职责，通过制度保障提案活动的持续开展，让员工意识到提案非做不可，逐步培养员工的改善意识，最终成为习惯。而当提案改善在一个企业内形成了习惯，这势必会创建积极进取持续改善的企业文化，最终使企业利润倍增。
提案改善案例 亮点一：某产品总装节拍化生产
所属五分公司利用现场5S、标准化作业等精益改善工具，重点选择产品流、物料流、信息流三个方面改善轮式车体总装生产效率，经过反复三轮次时间测定和作业平衡分析，对主要的瓶颈工序进行U型化装配布局改造、工序作业效率改进，突破了生产瓶颈，初步具备了按节拍化组织生产的能力。
为确保总装节拍化生产稳定运行，同步开展生产异常快速反应系统建设，该系统主要包括相应管理流程、制度和安东系统，通过生产异常处理流程、异常反馈程序、问题处理反应时间要求以及责任单位的目视化管理，实现了生产异常处置制度化、规范化、信息化，达到了总装节拍化生产异常处置快速反应。
同时，通过建立“精益库”作为中间在制缓冲，对不均衡生产导致生产现场在制品超量和不均衡进行严格控制。同步推行库房条形码识别系统，提高库管水平。建立线边存量规则，采用拉动式后补充混载物流配送方式，线边在制品存量得到有效控制，配送效率明显改善。
亮点二：“百千万”精益人才培育工程
“百千万”精益人才培育工程是公司精益思想导入学习期的骨干工程，拟分三年逐步培养100名推行精益生产的精英、1000名践行精益生产的骨干、10000名执行精益生产的员工，按推行、践行、执行三个层级，逐级传递、逐级实施、逐级负责，形成有一机特色的精益思想理念、工具方法育成体系。
目前，公司两级共投资335万元，建立起包括公司精益研修中心、分子公司精益实践体验中心、车间班组精益学习园地三级精益人才育成基地。公司精益研修中心分为中心精益道场、实训基地两部分，拥有安全、保全、机加、装配、品质、成本、研发、5S及目视化、精益班组管理等9大模块，其中体验模块教室12间、教研室2间，可同时容纳340人培训。 此外，公司还试点建立了3个分子公司级实践体验中心和16个精益班组学习园地，使精益管理培训更加贴近生产、贴近实战，让受训者强化精益理念，掌握各种精益工具和方法，达到“学练合一”的效果。
亮点三：降本增效精细管理见“真金”
在深入推进“三化”和管理提升活动中，公司结合实际围绕降本增效、精细管理这条主线，以公司年初获取“真金白银”1亿元为工作目标，选取了25个降本项目在全公司开展降本增效专项工程。通过成立精干的降本增效工作机构，预算500万奖励资金科学制订考核验证办法和衡量标准，建立联合财务、审计共同认定成效的机制和定期不间断总结通报、亮点经验介绍、督促检查等机制，充分调动各个方面积极性狠抓降本增效，取得了明显成效
亮点四：迈向精益的“1+1”物流工程
“1+1”物流工程，就是1个工位前只能存放1项正在加工的零件，1名职工要对所加工的这1项零件进行标识，1项零件入区后停滞1天以上必须流动。
公司在机加、装配生产单位精益示范区推行“1+1”物流工程，目地是引导生产班组职工参与物流管理，有效解决生产过程中产品标识加注问题，建立物流运行规则，提升转运效率，同时，要简化现场环境，提升现场管理水平。
通过控制、引导、激发班组这个最小生产单元主动参与到物流管理，实现在制品的有序、合理流动，示范区在制品存量下降24.97%，减少在制品资金占用1480万，从而降低公司生产经营成本效果明显。
亮点五：现场5S日清管理及标准化
公司以建立现场管理考评标准为基础，以定置、目视、工位器具配置为重点，以实施星级银牌升级达标制度为抓手，构建起一整套现场5S日清管理体系，同时，大力推行现场管理制度标准化工作，先后编制并下发了《集团公司现场管理目视化工作手册》、《现场改善100例》、《现场管理百例问题图解》、《现场工位器具配置手册》、《现场管理员工应知应会》等一系列现场管理标准化文件，取得了明显工作效果，现在，示范区物品定置率、目视化率、工位器具配置率三项指标同比大幅提升50%。
亮点六：精益班组建设和合理化建议活动
精益班组建设重点围绕打造精益班组园地和培养精益班组长两项工作展开，通过在示范区建立内容丰富、形式多样的班组活动园地，营造温馨舒适的班组精益学习氛围，园地成为员工交流、学习精益管理理念、工具、方法，探讨精益实践，分享精益管理成果的阵地。 同时，借助集团公司首届精益班组长大赛在公司举办的机会，广泛开展精益班组长选拔赛，所有一线班组长都参加了精益班组长技能大赛选拔培训及笔试，一批懂精益、知精益、掌握精益生产技能的班组长迅速成长，在集团公司首届精益班组长大赛中，获得第一名的好成绩。
公司还开展了丰富多彩的合理化建议活动，有效激发员工参与精益改善的热情，累计征集合理化建议提案17028条，采纳17655条，实际节创效益达到6000多万元。为鼓舞士气，公司共计支出奖励费用260多万元，其中总部投入奖励资金就超过100万元。
亮点七：设备故障维修管理信息平台建设
针对设备报修流程繁琐、故障维修经验未能有效积累和应用等问题，自主开发和应用设备信息管理系统，建立设备“病历”档案制度，建立公司级数控设备故障维修档案和分子公司设备故障维修管理信息平台，实现设备报修信息流转网络化及设备故障维修资源共享。 到目前为止，公司设备维修中心共建立精密数控设备病例档案8144份，囊括了公司军品生产线全部精密数控设备，积累大量准确、真实的维修经验和数据，实现了设备维修经验数字化管理与资源共享，单台设备故障月维修时间平均缩短55.7%。部分分子公司设备信息平台建设也取得初步成效。
此外，一机集团大成装备公司在制品存量控制、四分公司刀具集中配送中心建设、宏远电器公司电缆集中下料、五分公司吊车适时监控管理系统、山西北方机械公司以顾客为导向的军厂联动质量预警机制等管理活动，在控制生产运营成本、提升物流转运效率、优化工艺参数和提升本质安全度等方面，均取得了一定的精益管理工作成效。
下面是某世界50()0强企业某制造部门成功实施的改善提案制度的案例。它的成功实施，为企业带来革命性的变化，不管是在管理制度、行政体系、工作效率还是在生产变革等方面都起到了举足轻重的作用。
1.目的 激发全体员工的工作士气，积累并推广群体的智慧，不断提出对工作改善的建议与方法，促进全员参与改善，提高改善意识，以期提高品质、降低成本、提高管理水平，创造优秀的、持续改进的制造部门。
2.适用范围 适用于本部门的全体员工。
3.规定
3.1改善提案的定义 改善提案是指针对本事业部现场和间接部门在工作中存在的所有不合理或需改善的地方，提出的合理化建议或可实施的方案。 3.2改善提案的范围 3.2.1改善提案受理范围
·管理体制：有利于公司文化建设，有利于现场、行政、财务等管理，提高团队士气等合理化建议或方案。
·品质改善：降低不良损金额，降低材料不良率，提高产品一次合格率等方面的提案。 ·降低成本：效率提升，作业方法改善，工艺流程改善，治工具或设备改善，物流改善，布局改善，降低消耗品使用量，其他成本降低之方法的提案。 ·生产技术：生产方式改善与变革的方法与建议，新生产技术的建议、实施方案等提案。 ·有关安全生产、生产环境改善、5S改善之提案。
3.2.2不受理之范围
非建设性之批评、抱怨、涉及人身攻击内容，以及无具体改善内容或内容重复的提案等将不予受理。
3.3改善提案委员会组织机构与职能 3.3.1改善提案组织机构
3.3.2改善委员会职能 (1)委员长的职能
·制度改善提案体制的方针、年度计划与目标； ·跟踪改善提案制度的实施情况、成果； ·任命相关人员、审定奖励成果及活动经费； ·各职能部门的协调工作。 (2)推进及执行委员会的职能
·负责与提案者的日常联络、提案跟踪与指导； ·负责提案的初审工作及提案的推广工作；
·负责各提案实施效果的跟踪、确认与评估工作； ·定期参加改善提案的相关会议；
·负责培训、指导本单位员工的问题意识、改善意识。 (3)评审委员的职能
·定期参加提案评审工作；
·在评审过程中必须做到公平、公正的原则； ·定期参加改善提案的相关会议。 (4)事务局的职能 ·各种会议的组织；
·改善提案的宣传工作，改善提案的整理、存档等工作； ·改善提案活动实施的总结、相关制度的制定与完善； ·改善提案活动经费管理、奖励活动的组织与主持。 3.4改善提案的处理
·改善提案内容与现行的作业标准、加工标准有冲突时，应先经相关人员确认后，列出临时标准后实施，实施达到预期效果后修改现行标准。
·为了营造各部门内公平、合理竞争的环境，各级评审担当者及改善者本人(或团体)
须保持高度素养，对改善提案的评审必须遵循公平、公平、公正的的原则。 ·团体提案以主导人员(以组长负责)为主体进行评审。 3.5改善提案的评审
改善提案评审由改善提案促进会根据以下改善提案评定表进行分类汇总，然后按各类别进行评定。评审总共4项计100分，根据改善提案内容及评定基准给予评定分数，合计后为最后得分。评审为体现全员的统一平台，按改善提案提出者的工作业务内容及工作范围划分为四大类别进行评审：
3.5.1评定基准
(1)创新度(25分) ·必须是本期提出的；
·在此之前没有类似的作业方法、加工方法或管理体制等；
·能更高层考虑问题(即超出本职工作范围)可考虑加分，提倡全局意识； ·对本职工作没做到位而进行更正的提案，得分有折扣； ·改善提案对某领域具有改善、改革的促进作用。 (2)可实施性(20分)
·最好能体现实际价值，能产生经济效益； ·不能实施，但非常有创意也可以参加提案；
·两个方案实施效果相同(但提案者不属于同一部属内)，应考虑实施难度。 (3)实施效果(35分)
·根据投入产出的经济性原则计算改善效果；
·改善效果要有数据说明，具有可操作性和衡量性；
·品质改善时，可从合格率、直行率、不良品金额等方面来衡量。 (4)可推广性(20分)
·改善方法可否运用于其他工程或其他品种；是否可以在部门内或公司水平展开，若可以，则依水平展开范围进行评定；
·改善后提案方法可否实施标准化。 3.5.2改善提案的评审标准
·凡提交改善提案者都将得到不同程度的表彰、奖励；
·所有改善提案都将参加2月一次的部门评审(终审)活动； ·改善提案据提案工作内容实行分类表彰和奖励：
·根据评审分类确定改善提案的等级，优秀提案将获得部门表彰和奖励；
·所有改善提案将参加半期一次的最有价值提案奖、最具创新提案奖、最佳提案奖及最多提案奖活动；
·改善提案(提案件数、提案质量)将作为期末绩效评价的重要参考指标之一，同时与晋升、外派培训挂钩；
·所有参与改善提案的人员及相应的提案内容都会以板报形式进行宣传。 3.7改善提案的保管：
最终评审后的改善提案由IE部门完整保存，保存期为两年。 4.改善提案专用填写纸
备注：团体提案，在提案者中填写组长，其他成员另外附上。 最终得分=初审平均得分×0.4+复审平均得分×0.6