市场营销，英文是Marketing，又称作市场学、市场行销或行销学，市场是商品经济的范畴，是一种以商品交换为内容的经济联系形式。的小编精心为您带来了市场竞争战略（最新6篇），如果对您有一些参考与帮助，请分享给最好的朋友。
企业高层主导的、对企业经营绩效有重大的、需系统实施的重要决策和系列行动，可称为企业战略。一百多年近和企业实践，企业管理以及企业战略理论均得到了长足的发展，产生了众多已被学者提炼出的成熟企业战略类型，如一体化战略、多元化战略、一般竞争战略等。
通过企业经营一般特点及可能的重大决策，来分析归纳企业战略类型，这有利于准确认识各企业战略类型的目的和作用，也能明确各企业战略的适用范围和准则。这正是本文的思路。企业经营的一般特点，可概括为：基于某种市场需要的利益趋动，企业组织有关资源去满足该项需要并从中获得利润。市场需要、资源、利润是企业经营特点的关键词。
一、市场类型角度分析企业战略类型
为研究产量及价格决定，基于市场及资源特征的区别，学家将市场划分四种类型，分别是完全竞争市场、垄断竞争市场、寡头市场和完全垄断市场。企业及行业相应归入此四种类别市场中，行业中企业的数量、竞争关系、价格决定方式等成为辨别四种市场类型的依据。完全竞争市场与完全垄断市场是用于理论分析的两种极端，在实际经济生活中通常存在的是垄断竞争市场和寡头市场。垄断竞争市场的特征是一个市场（行业）中有许多厂商生产和销售有差别的同种产品。寡头市场又称寡头垄断市场，特征是少数几家厂商控制整个市场（行业）产品的生产和销售。
在不同的市场类别中，企业组织资源和控制市场的能力和愿望是不同的，并且有时市场类型还能转化。两种常见市场类型即垄断竞争市场和寡头市场，因行业的不同，有的是由垄断竞争演化为寡头，垄断性在加强，有的是由寡头演化为垄断竞争，垄断性在减弱。前者如计划经济向市场经济转型中许多行业，经过竞争和市场淘汰，企业数量由数百家减为几十家，再到十余家，如彩电行业。后者如中国邮递行业，以前的邮局系统一家垄断，而目前全国各地已产生了大量邮递快递业务服务的公司。
分析市场类型及其演变，有利于更清楚的认识与此相关的战略类型。垄断程度的变化，有的是被动的结果型的，有的则是主动的目的型的。战略是主动的决策和行动，因而此处所研究的是主动的目的型的。横向一体化战略，在此处就是提高垄断程度的战略，是为获得竞争者的所有权或对其加强控制，控股、合资等可视为横向一体化的衍生战略。其他还有市场渗透战略、产品开发战略，是为了扩大市场份额，提高竞争地位。与横向一体化相反，降低垄断程度的战略，往往是企业非情愿基于政府压力的，或不得已为之的战略，如拆分战略、收缩战略、剥离战略、清算战略等。实际相关案例非常多，拆分战略如中国电信业的拆分，饲料行业新希望集团的拆分；收缩战略如2004年底西门子通讯和信息技术部门经营不佳采取大幅裁员，IBM最近大幅度裁员，收缩业务，压缩开支等；剥离战略如IBM卖掉PC业务，奥克斯退出汽车行业等；清算战略如曾辉煌一时的新疆德隆集团崩溃时破产清算。
基于市场类型所分析的企业战略主要集中于行业自身，围绕垄断程度变化分析，没有把行业其他方面纳入分析，没有向行业上下游延伸，也没向行业以外扩展。从这几方面进行分析，能得出其他重要战略类型。
二、一般竞争战略及相关战略类型
从企业经营特点出发，早期的企业战略重点围绕生产效率，如何把种类有限的产品快速大量生产出来推向市场是企业的重要战略课题。“管理之父”泰勒一生重点关注的事情就是提高生产效率，主张用科学代替经验方法，通过提高生产效率来增加产量降低成本提高利润。早期福特汽车的成功源于对生产效率战略地位的认识，发明了流水线，以低成本和大批量满足了市场需要并赢得竞争优势。这些都为后来企业战略理论提供了重要素材。
上世纪80年代，迈克尔·波特《竞争战略》、《竞争优势》和《国家竞争优势》先后出版，并得到广泛传播。波特认为，可通过以下三方面获得竞争优势：低成本、差异化和专一化，波特将其统称为一般竞争战略（genericstrategies）。低成本（costleadership）战略强调以很低的单位成本和价格为价格敏感的用户生产提供标准化的产品。差异化（differentiation）战略强调为价格相对不敏感的用户提供某行业中独特的产品与服务。专一化（focus）战略强调提供满足小用户群体需求的产品或服务。可见，可得到更多资源的大公司一般可采取成本领先战略或差异化战略进行竞争，而小公司则往往以专一化战略进行竞争。
随着市场竞争的深入，低成本、差异化已不再局限于基于用户价格敏感性强弱的战略决策，而成为企业竞争的必须。收入减去成本即为利润，低成本意味着提高利润，这是企业经营的必须。差异化意味着企业在产品价格上有话语权，而且在特定市场上有较大销量，对应着收入的提高，最终利润，也是企业经营的必须。低成本战略与差异化战略不是二者择一有关系，而应是二者必备。而且，企业成本管理的重要目标就是低成本，产品管理或技术开发的重要目标就是差异化。一般竞争战略已成为日常管理职能。当然我们应认识到，低成本不等于低价格，在营销上对价格敏感的用户采取降价销售仍具有战略意义。与一般竞争战略中低成本战略性质类似，名牌战略、质量领先战略等成为许多企业重要的战略。名牌战略是综合的系统的，包括企业理念、管理模式、产品质量等一系列相配套支持的要素。
围绕产品和市场进行分类和组合，可有相应战略。安索夫对此进行了，提出了产品增长策略，被称为安索夫矩阵。当前产品当前市场，通过营销扩大市场份额，称作市场渗透战略；当前产品新市场，即将现有产品打入新的市场区域，称作市场开发战略；新产品当前市场，即对当前市场开发研究新型产品以扩大销售，称作产品开发战略；新产品新市场，针对新市场开发相适应的新产品，称为多样化战略。新市场的概念不限于地域的区别，用户特征进行分类，也会产生新的市场。新产品也不见得是全新功能，某些功能的改进也算新产品。市场开发战略，根据地域范围的不同，则产生了国际化战略这一称谓。以上战略在本质上仍是差异化战略的延伸，即市场的差异化和产品的差异化。
华安盛道研究发现，中外企业竞争案例不断证明，基于质量的竞争优势是企业竞争优势的重要方面，我们有必要在传统“低成本、差异化、专一化”三种一般竞争战略基础上，补充加入“精益质量”战略。精益质量意指不断追求卓越的质量理念和卓越的技术和产品。此处精益质量可认为包括技术领先和质量领先。离开“精益质量”，其他三项战略的效果将大打折扣，企业竞争力也难以持久。成本领先与质量领先应是相伴随的，即要求同样成本条件下更高质量的能力，或同样质量更低成本的能力，低成本不应是低质量。质量领先战略还要求具有超越别人的高质量能力，即具有其他企业无法达到质量水平。技术领先也是企业重要战略，其与差异化战略和质量领先战略相伴随。技术一方面体现在研究开发上，能开发出差异化的产品，没有技术能力差异化战略将是有心无力；技术另一方面体现在工艺能力上，即能将产品做得非常精细，以高质量取胜。
三、一体化战略及其适用准则
企业在经营中，除产品开发与市场开发等战略外，有时为加强对行业上游或行业下游资源的控制，如对供应商的控制或经销商的控制。以面向用户为前向，获得对经销商的所有权或对其加强控制，称为前向一体化。获得对供应商的所有权或对其加强控制，称为后向一体化。前向一体化和后向一体化总称为纵向一体化。而横向一体化则指获得同行业竞争对手的所有权或对其加强控制。
前向一体化战略适用准则：
现有销售商存在以下不足：对出厂价格压得过低，或不可靠，或不能满足企业销售需要；
现有经销商（下游行业）有较高利润（通过前向一体化进入渠道行业）。
稳定的生产对企业十分重要（通过前向一体化提高需求预测能力）；
可利用的高质量经销商数据很有限；
企业具备销售自己产品所需要的资金和人力资源。
后向一体化战略适用准则：
企业当前供应商存在以下不足：对原料价格提得过高，或不可靠，可不能满足企业生产需要；
现有供应商（上游行业）利润丰厚（通过后向一体化进入上游行业）；
原材料价格稳定至关重要（通过后向一体化提高原料价格控制能力）；
企业所处行业正在迅速，对上游资料需求将不断加强；
供应商数量少而需方竞争者数量多，企业需要尽快地获得所需资源；
企业具备自己生产原材料所需要的资金和人力资源。
横向一体化战略适用准则：
规模的扩大可以提供很大的竞争优势时；
企业具有成功管理更大规模企业所需要的资金和人才；
竞争者经营不善而发展缓慢或停滞。
以上准则不是绝对的，应灵活运用，观察现实中的战略案例，有助于有效运用相关战略。前向一体化战略在许多行业均有，比如IT行业、家电行业、汽车行业，渠道往往成为决定制造企业命运的重要力量，加强对渠道的控制，建立自己掌控的营销系统，成为许多企业成功的重要因素。
后向一体化战略的典型例子是2004年3月四大钢铁企业投资海外铁矿石企业，通过与其建立一家合资公司的方式获得澳洲一铁矿40%的股权，从而拥有每年购买1200万吨铁矿石的权利。资料显示，2004年，中国进口了2亿吨的铁矿石，占全球铁矿石可贸易量的1/3，中国对铁矿石进口依存度已达50%.中国四大钢铁集团海外买矿被认为是中国钢铁业试图摆脱被上游铁矿资源控制的一个重要战略。
四、多元化战略及其经验教训
一体化战略（横向一体化战略、纵向一体化战略）均是同一行业链条内部的相关行动。跳出同一行业圈子，进入其他行业，就有了多元化战略。在原有行业基础上，进入新的但与原业务相关的行业，称作相关多元化，也称作集中多元化，此处相关指市场、客户、产品或技术等相关。进入新的与原业务不相关的行业，称作非相关多元化，也称作混合多元化。
多元化战略通常也有一些适用准则，比如当前行业吸引力不大，企业为寻求新的发展机会，实现多元化战略，可归为产业突围型。也有的是现有行业有较大赢利，企业资金、人才充足，并有其他重要资源未充分发挥，寻求其他投资机会以获得新的增长点，可归为产业投资型。
实际生活中，两类多元化均大量存在，有的是混合型的。如国内一些家电企业集团，主体属于相关多元化，又有非相关多元化。如海信集团主要生产经营彩电、空调、冰箱等家电产品，这些是相关多元化战略的体现，主要是技术相关、销售渠道相关；在企业发展中，海信也从事了房地产业的开发经营，从事了商业的经营并获得了很大的成功，这些是非相关多元化战略的体现。
中外企业大量实践证明，企业应慎重采取多元化战略。在采取多元化战略时，切忌盲目跟风，切忌以撞大运的心理对待企业战略。比如2002年起中国许多地方开始了造车热潮，许多其他行业企业投入巨资进入汽车行业。比如2003年家电业的造车风是最具有代表性的，美的、奥克斯、夏新、波导先后杀入。结果到2004年中国汽车市场行情发生剧变，许多汽车企业面临销售的严重下挫，再加上汽车产业政策限制，许多企业壮志难酬，不得已选择退出。如2004年8月，已和南汽合作生产轿车的波导公司从南汽撤资，成为国内第一家正式撤出汽车业的业外企业；2005年1月，夏新召开董事会，决定撤出对汽车业的投资，距其宣布斥资1.75亿元进军汽车业还不到一年时间；2005年3月，曾力扛“终结汽车行业暴利”大旗、高调进军汽车制造业的宁波奥克斯集团，突然宣布退出造车业，这一天距其正式涉足造车正好相隔了整整一年零一个月，为此所付出的“学费”高达4000万元。美的集团2003年就已进入汽车业，是否要继续对汽车项目进行投资也成为其2005年初的决策难题。
认为，产业政策的限制、高潮时投资过旺、车市的紧缩、产品价格下跌及原材料涨价等，未被投资决策者充分考虑，结果不得不在多元化道路中吞下苦果。
近五年，我国许多曾被视为夕阳行业的传统行业，如煤炭、钢铁等行业，其走势及盈利能力让行业外人士十分羡慕，结果在2003年在全国掀起了钢铁投资热潮。而在此前行业低潮时，行业内许多也试图跳出此行业，进入其他领域。随着不同行业发展周期的变化，情况往往是事与愿违。以首钢为例，2004年10月，首钢股份宣布：放弃8英寸芯片项目，变更上市募集的2.5亿元资金，回归本行。计划投资110亿的首钢造芯计划，历时4年的磕磕绊绊后，终于划上一个不完美的句号。盲目多元化、重复投资再一次给世人一惊醒。众多企业战略案例说明，在某一行业做专做强往往比多元化战略效果好。
多元化失败的例子非常多，原因往往也是多方面的，一些企业以投机的心理搞多元化，结果惨败而归。多元化需要企业很强的资金实力，需要强有力的管理团队。“用资本力量凝聚产业的力量”，是豪气冲天，但有资本却是前提，否则神话终究要终结。一年多年德隆集团崩塌了，而现在格林格尔同样陷入泥潭。教训不能不谓之深刻。
小结
关键词：地方特色产品；市场影响；营销战略；竞争力
地方特色产品在我国一直属于旅游经济的一部分，很多的地方特色产品在外地有一定的市场，但是受限于经营理念等问题，这部分市场一直没有得到开发和满足。而且地方特色产品的市场竞争力还有待提高，相当一部分地方特色产品的商品化进程缓慢，虽然有高度的地方特色，但是其商品价值不足，所以并没有正式进入地方特产销售渠道中。
一、地方特色产品的市场营销和竞争力现状
（一）市场营销战略现状
现阶段我国地方特色产品的市场营销战略基本相同，即充分发挥旅游经济的带动作用，地方特色产品作为旅游经济的重要赢利点，起补充作用。也就是说地方特产的主要销售策略是作为旅游产品进行销售，这样的方式可以有效地与当地的旅游情况相结合，也更符合我国的旅游观念。在旅行过程中购买土特产品已经成为国人旅行的重要环节，所以依托于旅游活动的旅游产品销售活动效果极佳，旅游产品销售在近些年已经成为我国旅游经济中的主要经济支柱。
（二）市场竞争力现状
土特产品存在的市场竞争与一般的市场竞争不同，地方特产的竞争对手只能是同类产品，也就是说只存在内部竞争，不存在外部竞争问题。地方特产的主要卖点是不同于其他地方的文化特色，而且处于旅游活动中的消费者对于质量和价格的要求都不高，很多情况下游客购买地方特产的目的是纪念或者送礼，所以地方特产在突出地方特色的情况下，质量、功用等等都没有更高的标准和要求。而且普遍来看地方特产因为与旅游业相关，所以价格偏高。
二、地方特色产品的市场营销和竞争力问题
（一）市场营销战略问题
单一依靠旅游带动特产销售的销售战略已经越来越受到游客反感，尤其是在各地爆出旅游丑闻的情况下，旅游业对于地方特产的消费刺激已经降到最低。对于现在的游客来说，购买特产的确还是值得考虑的，但是购买的方式和购买的价格是需要进行重新定位的。据统计，近几年来我国旅游地方特产的消费进一步萎缩，也就是说地方特产与地方旅游经济相捆绑的市场营销战略已经不合时宜。
（二）市场竞争力问题
地方特产的竞争力偏弱，有些产品虽然在同类产品中占据统治地位，但是一旦放大到整个市场竞争力就显得弱小，这样的情况的形成也是有一定的原因的。地方特产在以往的销售中存在着“不愁卖”的情况，生产者、销售者以及政府对于地方特产的认识都是这样。旅游经济中的地方特产销售基本属于生产后必然会有销量。而且价格偏高的地方特产已经形成了一定的暴利行业，对于生产厂家来说，扩大生产远比提高质量，提高竞争力要现实得多。所以在这样的销售背景下，地方特产的市场竞争力很成问题。
三、地方特色产品的市场营销和竞争力完善
（一）市场营销战略完善
就市场营销战略来说，地方特产的销售战略应该从内需走向外需，在满足内部旅游经济的同时，跨地区进行销售。通过现代的电商，网络销售的方式进行全国甚至全世界的销售网络覆盖。再有在进入其他市场之前，要对市场的实际需求进行调研，所进行的产品路线应该定位于文化产品和消费品上，旅游产品和艺术品实际的需求和市场价值远没有前两者高。在积极转变市场营销战略的前提下，开展更加深入的市场挖掘和使用推广。
市场营销战略的规划中要注意将产品的层次分开，转型的地方特产不能对本地区的旅游经济造成冲击，产品需要有针对性的分层分级，以此来避免同类产品的价格冲突。
（二）市场竞争力完善
市场竞争力的完善包括两个部分。首先，产品竞争力需要提高，全面提升产品的质量，功用等等，在保证地方特色和文化底蕴的情况下，将地方特产打造成功用强大的商品至少在与同类产品中的竞争中有一定的优势。值得注意的是，地方特色产品的转型必须要保证地方特色不会消失，地方特色是重要的产品竞争力的因素之一。而且有些地方特色产品需要商品化的改良，与实际的市场接轨，不能过分关注地方特色而忽视了市场的接受能力。还有就是价格竞争力，地方特产进入其他地区市场不能再将价格定位旅游产品上，其价格尽量与同类产品相似或者略高，保证正常的消费者不会因为价格差距而选择其他产品。价格竞争力的提升是地方特产竞争力的重要方式，地方特产如果想成功进行转型，成为日用商品或者快消品，那么前期的低价铺开是最好的推广方式。
总结
地方特色产品销售战略的重新规划和竞争力的提升是地方经济快速发展的良好策略，充分提高地区的经济能力和经济发展，同时也将促进地区文化的推广。
参考文献：
[1]卞显红，树夫。旅游目的地市场营销战略及其竞争力提升研究[J].江苏商论，2010，3（2）：68-70
关键词：临商银行；竞争战略；战略模式选择
迈克尔・波特提出了三种是企业绩效高于行业平均值的战略，即总成本领先战略、差异化战略和聚焦竞争战略。以下以临商银行为例，分析三种竞争战略模式的利弊和适用条件，选择最适合临商银行的聚焦竞争战略模式。
一、总成本领先战略模式分析
总成本领先战略指通过有效途径，使企业成本低于竞争对手，据此获得高额利润的战略。成本战略需要高效的设备、丰富的经验、严格控制的费用及较低的研发、营销成本。
（一）优缺点
商业银行采用总成本领先战略的优点在于，具有“价格战”优势，能够在其他竞争对手损失的情况下获利；面对增加利息、降低利率等压力，商业银行的自主能动性较大；对潜在竞争者构筑更大的进入壁垒；削减价格等使得商业银行不易被替代品及服务取代。其缺点在于，商业银行须具备先进的设备和老练的员工；技术变革会导致成本优势丧失；过分强调降低成本可能导致忽视客户需求变化；提高退出障碍，对技术创新反应迟钝。
（二）适用条件
商业银行要采用总成本领先战略模式，必须充分利用规模经济，扩大自身生产或服务规模，降低生产或服务成本；关注上游市场态势变化，与资源供应者保持密切联系，减少采购环节，降低采购成本；加强成本管理，实行成本控制；减少销售环节，利用稳定客户群降低销售成本。
（三）选择结论分析
目前，临商银行难以采用总成本领先战略模式。临商银行的资本、资产规模较小，市场份额较小，达不到规模经济要求；存款来源主要是企业和储蓄存款，揽存成本较高；业务系统自行研发资金消耗大，科技成本高；员工素质不够高，人力成本较高。因此，目前临商银行无法实施总成本领先战略。
二、差异化战略模式分析
差异化战略指商业银行通过产品或服务的差异化，建立自身特色获得竞争优势的战略。差异化战略需要设计形象、独特技术、个等要素。
（一）优缺点
商业银行采用差异化战略的优点在于，降低产品和服务的价格敏感性，占据特定领域的市场；客户忠诚性构成更高的进入壁垒；商业银行可以据此削弱客户的讨价还价能力；替代品更难以替代。其缺点是，保持差异化成本较高；部分客户对产品差异形成的价格歧视不满；商业银行可能因差异化导致已有市场份额流失。
（二）适用条件
商业银行要采用差异化战略模式，必须保证能够通过多种途径实现产品和服务的差异化；客户能够认可，或部分认可差异化的产品和服务，并愿意为此提供不同价格；由于不同市场之间彼此分割，客户对差异化的产品和服务的需求各异；市场中采用差异化战略的商业银行不是太多。
（三）选择结论分析
目前，临商银行难以采用差异化战略模式。临商银行品牌价值不足，难以保证客户的认可度；自身产品研发能力有限，难以创造出与目前诸多商业银行差异的产品或服务；资金、人才和管理水平有限，难以实现产品和服务的超越；缺乏差异化的核心技术，容易被模仿、超越；差异化产品和服务成本较高，容易丢失已有市场。
三、聚焦竞争战略模式分析
聚焦竞争战略是指对于特定的企业或单位，通过选择其所属产业内的一种或一组详细划分的市场，针对性的制定其具体的细化市场服务体系，能够很好的区别于其他细化市场的不同需求；进一步制定细化目标市场的针对性战略，并聚焦相关企业综合推进竞争战略的优化，寻求相关企业在目标市场的竞争优势，从而促进企业的战略推进，实现企业的可持续、快速的发展。聚焦竞争战略通过业务的聚焦，实现较高的效率和更好的效果，针对特定的服务对象进行运营。
（一）优缺点
经营目标集中，集中所有资源，有效提高分配效率；熟悉产品和服务特定，有效把握市场形式，获得竞争优势；通过高度专业化实现生产和科研的规模效益；适用于中小银行新进入银行，以小补大，以专补缺，以精取胜。其缺点在于，采取广泛市场战略的竞争者会争夺其市场份额；通过产品和服务差异性维持细化市场竞争优势成本较大；容易受到政治、文化、法律等因素影响而使得细分市场发生变化；技术突破和创新引致替代品出现，聚焦竞争优势可能减弱或消失。
（二）适用条件
能够对产品和服务下游市场进行市场细分；需要敏锐的市场洞察力，分析各细分市场的需求变化和竞争环境变化，发现并利用需求“盲点”；结合自身实际和细分市场需求，合理选择科学的目标市场；“有所为，有所不为”，有能力切合自身比较优势发展目标细分市场。
（三）选择结论分析
通过分析，本文认为临商银行能够采取聚焦竞争战略模。第一，临商银行的目标市场较为集中，临沂市国有银行及股份制商业银行的目标市场集中在大企业、大项目，而临商银行集中于中小企业市场，与临沂市当地诸多批发市场建立了良好的稳定合作关系，建立了稳定的细化市场客户基础；第二，临商银行自身规模较小，管理层级较少，决策链条较短，因此其市场洞察力较为敏锐，能够较为快速的发现临沂市银行市场的“盲点”――中小企业市场，并能较好的反映中小企业细分市场的需求变化和创新能力，针对其需求提供差异化的金融产品和服务；临商银行充分考虑了临沂市中小企业注重商贸领域的特点，借助临沂市“商贸物流城”的发展需求，结合自身研发优势推出相应的金融产品和服务，在中小企业细化市场中形成了显著影响力，有效提升了自身核心竞争力和可持续发展能力。
四、研究结论
通过上文分析，本文发现临商银行不适合采取总成本领先战略和差异化战略，而应采取聚焦竞争战略模式，以临沂市中小企业作为细分市场，科学细化目标客户，针对其商贸物流等方面的特色需求，通过有效聚焦目标战略资源，在特定细分市场中实现成本领先或品牌差异，充分发挥自身的局部竞争优势，加大在相关产品、服务的创新，以个性化、差异化的金融产品和服务，满足特定目标客户的需求，实施差异化的聚焦竞争战略。（作者单位：中国海洋大学经济学院）
参考文献：
[1][美]迈克尔・波特，《竞争战略》[M].北京：华夏出版社，1997.
[2]李克文。我国国有商业银行应实施基于技术创新的差别化服务竞争战略[J].生产力研究，2004（3）：11-16.
关键词 ：农资企业；成本竞争力；建议
一、引言
支持农业企业的发展一直是我国重要的政策，但由于受到国际经济环境的影响，农资企业的生存环境有恶化的趋势。农资企业一方面受到来自国内同行业的竞争，另外，还受到国际市场环境的冲击，农资企业的发展并不乐观。在这种背景下，农资企业要实现自身的发展，需要提高自身的市场竞争力，需要提高抵御市场环境的冲击的能力，而关键是农资企业如何提高成本竞争力。
二、农资企业提高成本竞争力的意义
1.成本竞争力是农资企业竞争的根本
在加入WTO 之前，我国农资企业依靠廉价的劳动力取得了竞争上的优势，在加入WTO之后，外国农资企业大量涌入，充分地利用了我国农资企业的廉价劳动力的特点也取得了成功。成本不仅仅影响到企业的生产规模，而且成本是企业竞争的根本。企业提高竞争力的根本在于优化资源要素的分配，降低生产、经营、管理成本，从而建立成本优势，也才能促进企业的长远可持续发展。因此，提高农资企业的成本竞争力是我国农资企业当前亟待解决的问题。
2.成本竞争力是农资企业可持续发展的保证
企业在激烈的市场竞争中，关键核心的技术并非必须的，但成本竞争力是企业最终取得市场竞争优势的杀手锏。随着市场经济的进一步发展，市场竞争必将进一步开放，农资企业在日趋激烈的市场竞争中，在产品或者服务同质化的情况下，要想抢占市场，进而获得利润，就必须拥有成本竞争力。如果企业拥有的成本竞争优势逐渐丧失或者受到削弱，那么，企业就将被拥有成本竞争力的企业所挤出市场。
三、提高农资企业成本竞争力的建议
1.制定科学的成本竞争战略
农资企业可以通过优化组织结构、发展规模经济、进行技术创新、产业转移等方式提高成本竞争力。农资企业在长期发展中面临的问题是因为缺乏科学的成本竞争策略。我国的农资企业规模普遍较小，在经营管理中缺乏明确的经营目标，经营管理手段也比较落后。因此，战略规划对于农资企业而言是一个全新的命题。经营者在复杂多变的环境下很难制定出科学的企业战略。由于过去我国的市场经济发展还不够充分，很多农资企业家在那时通过灵活地经营策略取得了成功，于是他们高估了自身对于当前环境的适应能力。因此，他们对科学的成本竞争战略并未予以足够的重视。科学的成本竞争战略是农资企业持续获得竞争优势的杀手锏，科学的成本经侦战略系统地规划了农资企业未来的成本竞争策略，以便让农资企业在发展中具有稳定的战略目标，形成企业的核心竞争能力，以提高企业对市场环境的长期适应和应对能力。
2.建立有效的成本竞争战略机制
农资企业的成本竞争战略机制由生成机制、协调机制、约束和激励机制构成。具有如下特点：
（1）目标性。目标性指的是成本竞争战略机制中的任何部分的行动，都是在成本竞争战略的指引下进行的。在成本竞争战略的指引下，该机制中的各个组成部分按照各自的职能发挥作用。另外，该机制中的各个组成部分只有做好本职工作，发挥良好的效果，才能通最终实现成本竞争战略的总目标。
（2）系统性。农资企业的成本竞争战略机制中的各个组成部分并不是相互独立、无序排列的，它们按照预先制定的机制，各个部分虽然相互独立，但是又是相互联系、制约和监督的。在成本竞争战略的指引下，发挥好各自的功能和作用，最终又促进成本竞争战略的实现。
（3）动态性。动态性是针对成本竞争战略机制的应变能力而言的。具体来说，农资企业在发展过程中，会面临竞争环境、组织架构变动等情况，此时，成本竞争战略机制应当随着上述因素的变动而不断变化，以适应企业的发展。农资企业的经营管理者应当认识到成本竞争战略的动态性，用发展的眼光去看待这些变化，不断调整成本竞争战略机制的要素构成，并进而促进成本竞争战略机制的良好运行。
（4）整合性。成本竞争战略机制的构成要素中，各个要素在发挥作用时会因为某些原因而产生矛盾和冲突，但为了能够让这些要素在共同的战略指引下正常的运行，就要让各个要素实现优化组合，从而实现预期的成本战略目标。成本竞争战略各个要素在运行中产生的冲突和矛盾，并进而优化组合的过程中，就体现了成本战略竞争机制的整合性。
3.实施战略成本管理
农资企业战略成本管理指的是农资企业在确保竞争优势之时，需要兼顾开展成本管理。以获得成本竞争优势，实现企业可持续的发展。战略成本管理特点有：（1）外向性。外向性指的是企业重视外部环境因素的影响，把企业的成本竞争力置于整个市场环境中予以全面的考量，并不是简单地在生产阶段对成本进行控制，而是能够从外部市场环境的影响中获得产品价差等信息，从而找出成本控制更好的方法。
（2）竞争性。竞争性指的是企业克服了传统成本管理中存在的问题，将成本管理的重点从短期效益转向了企业具有可持续竞争的方面。战略成本管理的目的是促进农资企业树立正确的成本竞争战略，从而帮助农资企业在激烈的市场竞争中获得竞争优势。
（3）长期性。长期性指的是企业的成本管理应当用长远的眼光分析、判断企业竞争态势的变化，以帮助企业形成长期的竞争优势。
（4）全面性。全面性指的是企业成本管理的对象涵盖了企业各个组成部分，企业进行成本控制应当包括产品的设计、生产、原料的采购、实验等各个方面。通过对各种成本进行分析和控制，发掘企业的成本控制着力点，以降低企业的整体成本，提高企业的成本竞争力。
农资企业的成本管理应当与其战略目标形成有效地结合，让成本管理置于企业战略之下，良好的成本管理又能促进企业战略目标的实现。战略成本管理是在充分考虑企业竞争力的前提下进行的，它注重企业成本的变化对企业的影响，并研究在降低企业成本的前提下如何保持或者提高企业的竞争力。
参考文献：
[1]王立朝，颉鹏，杨彦林。积极应对农资价格上涨确保农业增效农民增收———徽县新柳村主要农资价格情况调查[J].发展，2011（07）.
[2]吴敏盈。农资价格飞涨抵消惠农“礼包”[J].农家科技，2011(05).
[3]孔晓明。河南秋播农资价格同比大幅下降[J].农家参谋(种业大观)，2009(11).
[关键词]市场跟随者；竞争策略；保险公司
[作者简介]臧红敏，就职于辽宁省铁岭市经济和信息化委员会，硕士，辽宁铁岭112000
[中图分类号]F840.32 [文献标识码]A [文章编号]1672—2728（2013）01-0037-05
一、市场地位与竞争策略关系
（一）市场地位
1.市场地位的含义
市场地位是指某一企业主营产品在其所有渗透区域内的综合市场占有率，或指在主营产业中的排名次序。一个公司在同行业中的市场地位，是根据其市场占有率、生产规模、销售额等多方面的因素进行划分的，每一个市场地位的企业不是一个而是几个同水平的企业。
2.市场地位的类别
根据市场地位的不同，大致上把企业分为四个层次：一是市场领导者（市场先行者）；二是市场挑战者；三是市场追（跟）随者；四是市场补位者（利基者）。市场领导者在市场中占有较大的市场份额，地位被同行业者公认，但由于市场份额大，利润丰厚，必然成为众矢之的，因此需具备忧患意识；市场挑战者一般具有较长的历史，是从市场追随者中杀上来的，最有较强的生命力和活力，他们是市场的搅局者和最大变数，有一定的财力、人力和本钱，经常与市场领导者挑战；市场追随者跟随在市场领导者的后面，从产品上模仿市场领导者，为消费者提供相类似的产品，苦心经营，注重效率，确保自己市场占有率的高度稳定，并且敢公然挑战市场领导者；市场补位者由于受资金、规模和人力等限制，往往产品比较单一，但专注于某一市场，进行专门化的定向经营，因此具有明显地区特征，掌握就近客户群的需求，为当地服务，有自己的根据地。
（二）竞争策略
1.竞争策略定义及特征
对于企业竞争策略，美国哈佛商学院的安德鲁斯教授认为是一种决策模式，决定和揭示企业的目的和目标；美国著名的战略家安绍夫认为，企业竞争策略关注企业外部胜于关注企业内部，决定企业干什么事业以及是否要干；加拿大麦吉尔大学管理学教授明茨伯格则认为企业战略包括计划、计谋、模式、定位和观念5种规范构成（简称5P）。虽然5位学者说法各异，但总体上都认为竞争策略应该具备全局性、长期性、适应性、竞争性和指导性等特征。
2.企业竞争策略的种类
（1）基本战略。基本战略是指从市场价格、竞争地位和市场需求等综合因素分析企业可以选择的发展战略，包括成本领先竞争策略、差异化策略和集中化策略等。
成本领先策略是指通过企业在内部加强成本控制，在研发、生产、销售、服务和广告等领域把成本降到最低限度，成为所在行业中的低成本领先者的战略，主要作用在于有利于提高行业的进入壁垒，获得现有的竞争优势、增强自己讨价还价的能力和降低替代品的威胁。
差异化策略是指企业向顾客提供的产品和服务在同业竞争中独具特色，满足不同顾客的特殊需求，通过这种特色能给产品带来额外的价值，从而使企业获得竞争优势的战略。这种战略的核心是产品和服务的特色，能够帮助培养顾客的忠诚度、获得较高的利润和形成外来企业的进入障碍。
集中化策略是指企业将战略目标集中在一个特定的目标式市场上，为特定的领域市场或特定的消费群体提供特殊的产品或服务。集中化策略的作用在于获得目标市场优势、集中利用企业的现有资源、有助于专门技术的创新和应用以及有可能成为大公司的合作伙伴。
（2）扩张战略。扩张战略可以分为组织内扩张战略和组织外扩张战略两种。前者包括一体化战略、多元化战略和加强型战略，后者包括战略联盟、虚拟运作和出售核心产品等。
（3）防御战略。防御战略包括收缩战略、剥离战略和清算战略等。
（三）市场地位与竞争策略选择
市场领先者由于在市场中占有最大的市场份额，通常对产品的价格变动、新产品推出、促销强度上起领导作用。要想保持第一的地位，需要选择以下策略：第一，扩大市场需求总量，通过发现新用户、开辟新途径和增加产品使用量的手段。第二，通过出色的防御战略和进攻行动来保护现有的市场占有率。第三，利用相关的成本和销量优势，进一步扩大市场份额。
市场挑战者必须首先确定自己的策略目标和挑战对象，大多数的目标是提高市场份额，接着，挑战者必须决定对谁进行攻击。如果市场领导者有明显的弱点和错误，可以选择研发超越领先企业的新产品战略。当然，市场挑战者还可以攻击那些实力相当但经营不善发生亏损的公司。最后是选择那些小型的本地企业和地区性公司，这种情况下有可能把这些小竞争者赶出市场。
对于市场跟随者，西奥多·莱维特教授认为，产品模仿战略可能与产品创新战略同样有利可图。市场跟随者可以选择模仿或改进市场领导者的产品，也能获得很高利润，甚至超过全行业平均水平，不需要承担任何创新的费用。但是市场追随者要注意保持现有顾客，注重市场领先者没有特有的利益，如地点、服务、融资等，尽力降低成本并保持较高的产品和服务质量。
市场补位者精心服务于某些细小的部分，不与主要企业竞争，包括专业化经营大企业的较小部门，它的主要策略是专业化营销，包括最终用户专业化、垂直层面专业化、地理区域专业化、产品专业化、客户订单专业化、质量和价格专业化、服务项目专业化和分销渠道专业化等，这样做的结果是市场补缺者更能满足顾客的需求，可以在成本以上索要较高的价格，从而获得的较高的利润。
二、保险市场跟随者竞争策略分析
（一）保险市场跟随者发展的SWOT分析
1.主要优势（S）
保险市场跟随者公司一般成立的时间比较长，消费者已经对保险产品有足够的认识，保险需求得到了有效开发，保险管理和营销人才也已形成规模，这些都为公司的发展节省了巨额的成本。与此同时，公司规模比较小，没有历史人员负担，经营体制灵活，组织结构简单，管理成本比较低，不需要为已有的产品线发生和转移支付较高的费用，公司可以尝试创新险种，开展再保险、保险经济、风险管理等业务，提高自己的竞争优势。
2.主要劣势（W）
保险市场跟随者公司和一些大的保险公司相比，资本实力较弱，业务规模逐步累积，赔付率走高，经营稳定性差。其次，由于资金困难，分支机构较少，没能及时地抢占客户资源，在消费者心目中缺乏一定的知名度。再者，由于投资渠道相对狭窄，更多依赖于营业利润，缺乏先进的管理理念和投资经验，投资收益率较低，也使得公司资本实力较低。此外，公司缺乏拥有高端客户资源、掌控核心业务的专业人才和专业团队，这使得公司服务能力不够完善，管控体系不精细。
3.发展机遇（O）
随着地方经济发展，社会财富和居民财富将不断累积，必将带动对保险的有效需求。由国家统包的医疗、养老等一系列社会福利制度，相应改为由国家与个人共同承担，尚不健全的保障机制，居民潜在保险需求将日益旺盛，保险市场发展前景将更为广阔。
另外，我国的各大保险公司仍主要经营传统业务，缺乏创新险种，综合化经营程度不高，保险品种单一，针对性不强，产品销售渠道也过于单一，这对市场跟随者公司而言意味着将有更多的创新机会和竞争优势。
4.竞争威胁（T）
一方面，处于市场领导者地位的大型财险公司利用其政治关系、资金实力、品牌优势和规模效应等综合优势，占据大量的市场份额和客户资源；另一方面，一些新进入者比如外资保险公司纷纷进入中国市场，利用其母公司雄厚的资金实力和发达国家保险市场的先进管理经验，抢夺市场份额，加剧了中小保险公司的资本实力和经营水平的严峻考验，二者共同挤压了中小企业保险公司的生存空间。
从以上的分析可以看出，目前的形势对中小企业保险公司而言是机会与威胁并存的关键时刻，一味对市场领先者的产品模仿，短期看可能还有利润的空间，但从长远来看，没有创新就会被市场淘汰。
（二）市场跟随者公司现行竞争策略
1.价格策略
（1）全面完善公司的预算管理，合理配置费用资源。按照人力成本、职场成本、管理成本、销售费用和专项费用的要求规范操作，把握好三大险种的占比，优质业务上规模，着力控制赔付水平和费用成本。
（2）严格控制应收保费，积极实施全险种应收保费系统控制机制，将应收保费率作为衡量各机构经营情况的硬指标，坚决杜绝滚单、净费结算，虚挂应收等违规行为。
（3）在总成本核算上，加强成本控制，严格控制费用分类管理，赔付成本的降低重点在满期赔付率的控制上，严把核损、核价、核赔关，加大检查及考核力度，严格责任制考核。
2.服务策略
（1）落实服务标准化建设。制定包括理赔时效、理赔流程、理赔单证、理赔投诉处理、赔案管理、理赔监督检查等标准。
（2）继续提高理赔时效。把保险案平均结案时间作为一项监控指标定期披露，引导机构向环节要效率、向时间要业绩，把精细化运营贯穿于理赔全过程。
（3）强化理赔服务质量考核。建立现场到位率、出现场时效、查勘定损时限、结案周期、客户回访及时性、客户投诉处理、满意度调查等指标的量化标准，切实提高理赔服务质量。
（4）高度重视客户投诉处理。健全客户投诉受理制度，完善处理机制。
3.人才策略
（1）细化和完善考核办法。以经营实效、服务质量、个人行为规范等绩效考核要素，对部门、岗位、个人进行考核。按照“效益、公平、合理、激励”的原则突出岗位因素，以岗定薪、以效定资等策略。
（2）建立“三大员”管理体系。对承保人员、理赔人员、财务人员服务于一线、服务于基层的员工纳入公司的管理体系，在工作量化、业绩考核、薪酬福利、培训培养、职级晋升等方面引入管理并建立“三大员”的成长成才机制。
（3）实施专业技术人员成长计划。通过建立专项奖励基金，完善培养制度，传承学习文化，让青年员工成长同公司建设紧密结合起来，为高技能人才培养提供源头活水。
（4）加大人才引进和储备力度。加强培养员工的一职多能，增强员工的岗位适应性和综合素质，建立公司人才库，引进优秀的保险专业人才。
（三）市场跟随者公司竞争策略分析
1.成功之处及启示
（1）在价格策略方面，市场跟随者公司从源头人手，一手抓成本，一手抓收入，降低了成本，保证了财源，保证了公司的总体效益。
（2）差异化经营。市场跟随者公司的品牌战略和服务战略都是建立在明确公司竞争地位基础上的，作为市场追随者，应充分发挥新公司新企业的优势，从建立之始就在高品质服务上下足工夫，在强敌林立的市场中鲜明地打起自己的大旗，形成独特的号召力，这为公司的发展打下了良好的基础。
（3）对自己的短板加快弥补，尤其加强对人才现状的把握和分析。市场跟随者公司建立之初，采用现代绩效手段进行人员管理，提高了经营效率，也激励员工努力工作；对市场第一线人员的重视符合现代市场营销原理；人才培养和成长计划有利于提高员工素质和培养雇员忠诚度；加大人才引进和储备是弥补作为市场追随者快速扩张和发展的需要。
2.主要问题及教训
（1）主要问题。一是盈利能力不强。市场跟随者公司业务结构不合理，费用超支严重，经营艰难，经营不合规定、操作不规范、管控不到位等。二是优质业务规模不够。虽然公司实现了经营利润，但从险种保费规模来看，正向拉动公司盈利水平的非车险、人身险业务增长幅度均未超过全险种平均增幅。同时，发展车险优质业务的效益经营观念仍不强，车险业务结构存在进一步调整和优化的空间。三是销售能力不足。销售渠道狭窄，板块业务少，产能低，销售力量弱的问题，影响到公司的可持续发展，业务受限，经营稳定性差。四是员工素质有待提高。目前市场跟随者公司的员工普遍学历不高，不少员工没有实际管理的经历，部分员工存在专业技能不高、办事效率低等问题。
（2）主要教训。一是在思想作风建设上，能力建设问题已经成为成长型公司面临的一个重要课题。目前，在一些领导干部中，合作意识不强，能动性、创造性缺乏，只顾局部利益，忽视整体及全局利益，学习意识不强，缺乏系统性和协调性。二是在深化降赔上，环节控制须加强。未决估损等问题还需进行规范；全险种结案率偏低的问题还比较突出。三是在渠道建设方面，渠道数据零乱、分工不清晰、缺乏统筹规划，引导激励性差，亟需拓宽渠道任务。四是在绩效考核方面，全员考核、量化考核、科学考核有待研究实施。基础工作有待深化，员工的综合素质及专业技能有待进一步培养和提高。
三、保险市场跟随者竞争策略建议
（一）目标定位
市场追随者公司虽然有了一定的人力和财力的积累，但是公司产品模仿多、创新少，且多有地方性特色。虽然目前占有较大的市场份额，但离市场挑战者还有一定的距离，因此，公司的目标应定位于向市场挑战者角色转变。
市场追随者公司经营思路主要在产品特征和创新上，营销也主要走的是特色服务营销策略，所以公司已经具备市场挑战者条件，包括在营销模式、产品开发思路、人力、物力和财力上等已作好储备和投入。因此，下一步公司重点在于打造自己的局部优势，关注市场动态，对目标市场进行细分，实施重点突击。同时还要立足自己的区域优势，从区域辐射全国，实现区域与全国共同发展的战略。
（二）发展思路
1.实行差异化策略
差异化策略又称标歧立异策略。“标歧立异策略可以有许多方式：设计或品牌形象、技术特点、外观特征、客户服务、经销网络及其他方面的独特性。……如果歧异战略可以实现，他就成为在产业中赢得超常收益的可行战略。”差异化策略包括产品的差异化与创新、服务的差异化与创新、保险技术的差异化与创新、保险渠道的差异化与创新、促销方式的差异化与创新等等。成功的差异化策略能够吸引顾客的兴趣，培养顾客对公司品牌的忠诚，从而扩大市场的份额，实现规模经济。
2.立足扁平化管理理念
市场追随者公司应采用先进的管理系统，实施扁平化管理，对公司内部进行横向合作，进而提高管理效率，降低管理成本，使公司的整体运营效率得以提高。
3.建立战略联盟。市场追随者公司应与有核心专长的保险公司建立紧密的纵向联盟或横向联盟，主要借助其他行业或组织的行销通路扩大自身产品销售。战略联盟包括研发联盟、技术合作联盟、销售通路率联盟、信息联盟、培训联盟、服务联盟等。同时，加强与保险机构、保险经济机构合作，合作模式可以采取签订协议手续，也可以采取参股、控股等资本渗透手段进行纵向联合。此外，还要与银行、邮政系统的多渠道合作，并积极探索网上保险业务的开展。
4.走专营化策略
市场追随者公司由于资源有限，适宜采取专门化策略，走小型专业化之路。公司可以采取专攻车辆保险、财产保险等专业市场，继续保持自身专业市场的竞争优势。公司还可以建立专业的投资部门，提高资金运用效率，并通过投资交易获取较高收益，这将有助于保险公司降低对费差收益的依赖，从而使企业获得更广阔的发展空间。
（三）发展路径
1.创新新型产品，实行差异化策略
消费者普遍具有猎奇心理，因此，他们愿意为新产品支付更高的体验价格，从而具有较低的价格敏感性。财险产品的创新主要表现为产品种类创新和营销渠道创新。市场追随者公司应该通过产品设计和产品功能的差异化，最大限度地节约客户的投保费用，满足客户的需求。营销渠道是指商品和服务从生产者向消费者转移的具体通道或路径，良好的营销渠道可以疏通生产者和终端用户之间的障碍，提高交易效率，降低交易成本，规避市场风险。市场追随者公司应用客户导向型的营销观念来指导保险营销服务。向客户提供“面对面”和个性化的保险服务。还应充分利用互联网开展业务，增加企业和潜在客户的接触机会，在提高交易速度的同时，简化交易环节。
2.节约管理成本，建立扁平化组织结构
市场追随者公司没有稳定的市场地位，不具有规模效应，只能发挥组织结构简单、管理成本较低的优势，在不同环节积极采取控制措施，降低经营费用和管理成本。把金字塔形组织结构改为扁平化组织结构，既可以快速有效地传递和处理信息，又可以提高团队协作能力，同时降低管理成本，并在此基础上重现规划业务流程，进而使得公司整个的运营效率得以提高。
3.建立战略联盟，实现融合优势
保险公司的承保能力取决于实收资本金和公积金。市场追随者公司需建立行业内部的战略联盟，克服资本金不够雄厚的缺陷，获取大型承保项目的竞标权。战略联盟可以实现基本相同的投资收益率，从而使各中小型保险公司把更多精力放在前端的产品开发和客户服务上，避免在保单回报方面产生不利于行业发展的恶性竞争。除与其他保险公司进行战略联盟外，中小型保险公司可以与资产管理公司形成战略联盟，利用资产管理公司的专业投资技能获得理想的投资收益，提高资金的运用效率，有效地避免自身投资管理能力不足的问题。
4.注重市场细分，走专营化之路
保险种类繁多，市场追随者公司规模较小，没有实力涉足全部业务，应在对垄断保险企业和其他竞争对手全面分析的基础上，结合自身的资源和技术优势，集中力量拓展车险、财险、人身险等专业市场，逐渐形成专业化优势，获得较高的行业利润。然而，公司在进行专业化经营的同时，由于业务组合单一，技术风险偏大，应当重视企业的内部风险控制。
关键词：差异化竞争；市场竞争；市场营销；营销战略；战略研究
社会经济的迅速发展为我国企业发展提供了较多的机遇，同时也让它们面临一系列的挑战。企业的健康发展需要良好的环境，要想在激烈的竞争中占据主导地位，就必须要形成并应用差异化的竞争战略。这样，企业能够有效应对各种复杂的情况，针对困境形成合理改善的策略，保证企业的健康运转。以下将对以差异化竞争为基础的企业市场营销战略进行分析和探讨。
1企业市场营销战略概要及差异化竞争的必然趋势
1.1企业市场营销战略概要
企业的差异化经营发展过程中要对市场进行深入了解，依托各种先进的信息技术，从企业的发展目标等出发，做好市场定位，能够形成合理的差异化发展目标；要明确各个竞争对手的优势所在，形成独特性的优势，具有不可替代性，才能够在激烈的市场竞争中占据主导地位。结合目前的实际情况来看，在企业市场营销的过程中坚持差异化的竞争基础，主要表现在以下几个方面：根据需求制定合理的发展计划，满足客户的需求，将企业的各种变量进行有效地组合形成不同的效应；将不同变量之间的关系进行合理的梳理，形成合理的营销计划，在企业的营销过程中贯彻落实各种差异化的策略，保证这种战略的动态调整。
1.2企业差异化竞争的必然趋势
企业进行差异化竞争是必然的，主要包括以下方面：第一，差异化竞争的本身优势特点。通过差异化的市场竞争，企业能够根据市场竞争的实际情况，制定合理的价格，在竞争中占据有利地位。企业要在产品政策。销售状态以及服务状态等方面进行合理地分析，将各种个性化的产品和服务进行有效地融合，满足消费者的需求。企业产品价格调整的过程中必须进行合理地调查，从而实现自己价值的最大化。要进行产品的研发，逐渐使自己在整个行业领域内占据主导地位。企业产品的差异化程度越高，就越少受到行业内其他企业的影响，企业竞争面临的阻力就会越小。差异化的竞争能够保证企业具有较高的市场绩效，从而有效地调整不同的市场竞争者之间的正面冲突，实现更好的融合发展。第二，适应企业谋求发展的需求。企业运作的过程就是通过日常的生产经营获得相应的利润，谋求自己的长远可持续发展。从实质上说，就是买卖双方博弈并双赢的过程：企业先要从客户的需求出发，为客户提供各种满足需求的产品，赚取一定的利润获得自身的发展；顾客则通过购买获得这些产品或者服务，满足自己各方面的需求。差异化的市场营销战略，能够让企业获得更高的利润，对企业的可持续发展具有十分重要的意义，也能够帮助企业有效摆脱低价竞争，提升自己的发展后劲，实现可持续发展。第三，更好地应对买方市场。社会经济不断发展，各种经济体层出不穷，单一的买方市场已经彻底消失，很多异质市场开始出现，而且呈现出微型化的特征。企业的竞争也变得日益激烈，在这个买方市场中，消费者的需求也变得越来越挑剔、越来越成熟，而且个性化需求越来越突出。要满足消费者的个性化需求，面对激烈的市场竞争，企业必须要积极有效地落实差异化战略。
2以差异化竞争为基础的市场营销战略作用机制
2.1差异化市场营销的市场细分
要根据地区偏好、区域特征等，进行合理的市场细分，进而推断出差异化的产品，这是企业差异化市场营销工作顺利落实的重要基础。企业要从消费者的特征出发，分析消费者收入水平、年龄情况以及受教育情况、客户类别等作出较为全面的判断，保证产品和服务的差异化。消费者在产品购买和选择方面会根据自己的实际需求发生相应变化。在市场细分的过程中，企业要有效地抓住各种潜在的消费者需求，并不断调整市场营销的方向。
2.2差异化市场营销的市场定位
产品市场定位一般从两个方面进行：相对价格方面和差异化价值。要对比产品与其他竞争性产品的差异性所在，并对这种差异性所体现出来的价值进行合理地分析。一般来说，企业产品的差异化价值与不同产品之间的价格存在一定的正比例关系。如果说某一个产品的顾客满意度总得分较高，那么就会受到市场的欢迎；如果这种产品市场营销过程中得到的消费者评价相对较差，那么营销会面临较大困境，还会很快被市场所淘汰。在企业市场营销的过程中，要不断提升各个产品的市场营销差异化价值，从而在激烈的竞争中占据主导地位，也能够提高产品的相对价格。当然，新形势下企业的差异化程度也会不断提升，会更多地兼顾顾客的差异化需求，这会让企业面临的产品竞争压力不断增加。在分析产品市场差异化水平的过程中，可以利用二维分析法进行分析，按照时间序列对产品的市场价值进行持续的评估，并考察产品的未来发展情况以及动态的演化过程。如果某个产品在整个市场上并没有显著的差异性特征，而且在整个坐标体系中还存在很多其他同类型的产品，那么这个产品的差异性价值就相对较低。以日用消费品价格为例，这种产品的价格较低、技术含量也不高，那么价格战是市场营销的主要方式，价格战也会导致企业的利润不断降低，对整个行业的发展也会产生一定的不利。
2.3差异化产品的生命周期
产品的生产营销是一个动态变化的过程，会有一个生命周期。在各种因素的影响下，产品生命周期也会发生相应调整。第一，产品的投放阶段，不管是企业和企业的竞争对手，它们都无法确定产品的差异化变量，这是因为这种产品还没有被广大的消费者所认可，它的价值也没有得到很好地检验。在投放的过程中，企业要进行合理地分析和评估，对消费者的产品偏好进行合理的确定，从而取得差异化的制高点，不断提升产品的相对价值，其他的产品也会根据消费者的偏好情况，进行相应的经验借鉴。第二，产品的成长阶段。随着社会主义市场经济的不断发展，产品的差异化特征越来越突出，而且整个市场也会根据产品的差异化特征进行合理的分类。某个产品的差异化变量所体现出来的市场价值在当前市场份额中所占比之间存在一定的正相关关系。如果某些产品的差异化吸引力不够强，那么很容易被市场所淘汰；产品如果具有同类产品所难以复制的差异化价值，会逐渐占领区域市场，在市场竞争中获得较大的主动权。另外，由于各种技术条件的限制，很多差异化的产品可能会被其他同类型的产品所复制，那么自身的优势也会相应的消失。第三，成熟阶段。这一阶段，产品的优势被其他同类型的产品进行复制和借鉴，自身的突出优势逐渐消失。产品需要不断进行创新，构建新的差异化变量，获得新的优势。第四，衰退阶段。在这个阶段，产品的差异化竞争优势几乎全部耗尽，产品也无法采用具有竞争化的市场发展战略，与其他产品相比竞争力相对较小。
3以差异化竞争为基础的企业市场营销战略关键点及举措
3.1市场营销战略关键点
市场营销活动会牵扯多个方面的因素，也会因为这些因素的影响，使整个营销活动面临各种各样的问题。深入分析，某个产品在市场营销活动中面临困难的根本原因就是这些产品的差异化价值不够凸显。这些产品的所属企业并没有意识到这种差异化价值的竞争力，也没有充分地把握好差异化营销工作的关键所在。很多学者对此进行了研究，指出要想让产品获得消费者的选择和认可，就要保证产品具有一定的差异化程度。产品的差异化水平与产品的市场价值之间关系也相对复杂，但是如果某个产品的差异化价值不突出，它的市场竞争价值一定会很高。在整个目标市场中，只有这种差异化不断凸显，才能够让企业获得一定的竞争优势。企业差异化的竞争中必须明确关键优势的临界点所在，分析这种边际效应带来的后果。
3.2以差异化竞争为基础推行企业市场营销战略
3.2.1进一步细分市场
企业市场营销的过程中要坚持以差异化竞争为基础，进一步做好市场细分工作。产品差异化要从市场经济发展的特殊情况出发，要满足不同层次客户的多方面需求，进行合理的市场划分。要对企业发展的实际情况进行全面分析，对整个企业发展面对的目标客户或者群体进行需求分析，当然要全面把控企业的财务情况，让企业能够在合理的投入范围内获得更好的发展。企业要对之前的合作客户进行调查，对这些订单的合作时间、准确账期进行全面梳理，也要明确一些账单未及时收回的准确原因；才能够切实从自身经营发展出发，制定长期可持续发展规划。在市场细分的过程中，企业要充分利用各种大数据技术、收集多方面的资料、通过资源共享等，更好地开展市场竞争。
3.2.2加强创新创造能力
企业要坚持以差异化竞争为基础进行不断创新，充分发挥各种产品的升级和活力。在创新方面，企业首先要进行产品类别的创新，不断拓展产品的功能，要进行产品用途的创新，并不断更新自己的营销战略，致力于提升客户的满意度，也能够帮助企业更好地提升自己的竞争力，实现企业的长期可持续发展。
3.2.3积极维护企业形象
差异化竞争中，企业还要注意进行品牌建设，利用自己的服务、产品质量等打动客户，帮助企业树立良好的品牌形象，这样企业也能够获得更多的关注与支持。企业要做好长期规划，明确消费者的关注点，也能够着力提升自己的竞争力。
3.2.4大力发展企业文化
企业在经营过程中，合理的企业文化发挥着关键的作用。企业要不断塑造自己特有的文化，并进行文化管理工作，开展各种形式的文化活动，也能够进一步丰富职工的生活；不断的完善与当前企业发展相适应的用人机制，集中各种优势力量，吸引专业人才加入，帮助企业加快自己的国家化进程，促使企业的产品进入国际市场；要加强与国外经济技术方面的交流合作，不断完善企业的各种管理制度，将企业的文化发展与战略发展定位有效融合起来，不断调整战略方案的内容。
4结语
差异化竞争是市场经济发展到一定程度的必然产物，各个企业都会面临不同程度的差异化竞争，这也是企业发展过程中面临的必然趋势，对于企业发展转型具有一定的推动作用。企业要对比产品的优势特点，明确其差异化价值，并进行价值的细分；要进行合理的市场定位，不断提升自己的成本管控能力，进行积极的产品创新，重视文化建设和管理，更好地维护差异化的企业形象。企业要做好风险防控工作，在产品发展的各个阶段进行产品管理，不断提升企业的整体竞争力，帮助企业提升经济效益，实现更好的发展。
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