书读百遍，其义自见，本文是小编沉默给大伙儿收集的竞争对手分析精选8篇，欢迎参考，希望可以帮助到有需要的朋友。
一、搜索引擎优化与竞争情报
1.搜索引擎优化的定义
搜索引擎优化的英文为Search Engine Optimization，简称SEO（下文将“搜索引擎优化”简称为SEO）。是一种利用搜索引擎的搜索规则来提高目标网站在有关搜索引擎内排名的方式。通过了解各类搜索引擎如何抓取互联网页面、如何进行索引以及如何确定其对某一特定关键词的搜索结果排名等技术，来对网页进行相关的优化，使其提高搜索引擎排名，让目标用户找到自己，从而提高网站访问量。
2.竞争情报的作用
竞争情报是关于竞争环境、竞争对手、竞争态势和竞争策略的信息和研究。它既是一种过程（对竞争信息的收集和分析过程），也是一种产品（包括由此形成的情报或策略），一般简称为CI（Competitive Intelligence）。竞争情报在企业的生存和发展中起到至关重要的作用，在竞争越来越激烈的今天，竞争情报已经成为继产品、资金、人力资源之后的企业第四大管理要素，有助于增强企业的决策能力，加强企业的危机预警能力，指导企业改进和完善自我。
3.企业网站与竞争情报
企业网站，就是企业在互联网上进行网络建设和形像宣传的平台，相当于企业的网络名片，它是企业在网上的对外窗口，是企业宣传产品的重要阵地，展示了企业的规模、产品、服务等详细情况。因此竞争对手的网站成为了企业获得竞争情报的一个非常重要的信息源，是企业搜集竞争情报的途径之一，通过对竞争对手的网站进行搜索，可以发现很多有价值的情报线索，充分利用网络资源获得竞争情报成为企业制定战略的重要依靠。
4.SEO在竞争情报中的实际意义
通过SEO技术，对竞争对手网站进行全面的分析，改进自身的网站，让企业自己的网站在搜索引擎上获得更好的排名，进而提高企业自身的核心竞争力。
因此，正确分析竞争对手，在搜索引擎优化过程中，是比较重要的一个环节。在网站层面上看，分析出对手的长处，并吸收这些长处为己所用，分析自身网站还有什么不能超过对手的地方，怎么利用竞争对手网站的优点来优化自己的网站，从而在搜索引擎中获得良好的关键字排名。从竞争态势层面上看，找出竞争对手的薄弱环节，正确认识他们的实力，有助形成一个良好的竞争态势。
二、利用SEO进行竞争分析
1.利用 SEO进行行业分析。
（1）分析企业所处行业中的流行趋势。
通过“Google Trends”、“百度指数” “百度热榜”等工具，了解本行业中的热门搜索关键词，捕捉流行趋势，发现新的商机，挖掘企业新的增长点。如果这些关键词还没成为你网站的关键词，你要适当地添加进去了。
（2）分析搜索引擎竞价排名关键词。
通过Google、百度等搜索引擎厂商提供的竞价排名关键词工具、竞价排名价格以及关键词被搜索次数等手段，来了解该关键词的在行业内的竞争程度，不但能掌握主要核心关键词竞争对手的排名状况，还可以从侧面反映对手目前搜索引擎优化的程度。
如果该关键词竞争对手的排名比你靠前，相关产品的销量比你多，那你要考虑是否通过竞价等方式，提高关键词的排名，从而提高产品的销量了。
（3）分析竞争对手页面优化情况。
找出关键词竞价排名前20名的竞争对手的网站页面进行概要分析。对竞争对手进行行业内部重要性评估，分析他们网站在行业中的知晓度、行业中的地位等等，从网站内部结构和外部结构两个角度粗略分析他们的页面优化情况。
2. 具体竞争对手网站的SEO分析。
从上述20个竞争对手中，重点选取几个竞争对手，对他们的网站进行具体分析：包括竞争对手网站搜索引擎优化情况、优化的目的；竞争对手网站的在各大搜索引擎的网页收录数、反向链接数、友情链接信息、Google PR值、域名注册信息等。
（1）分析竞争对手网站的结构。
通过分析竞争对手网站架构、各个页面外观和源代码，例如，内容的原创性、关键词分布的优化、网页之间的内部链接、缩减页面的大小、少用无用的图片和flash、套用标签（h1、h2、h3…）、清理垃圾代码等，充分掌握竞争对手网站架构的优化情况，根据这些来弥补自己网站的缺陷。
（2）分析竞争对手网站的域名注册信息。
对竞争对手的网站进行“WHOIS查询”分析，可以查询到这个域名的注册信息，提交到各大搜索引擎的时间，以及这个网站的历史和“SPAM”纪录。这样就对竞争对手的公司历史、发展情况、对网站的重(☆)视程度等有进一步了解。
（3）分析竞争对手的网站在各个搜索引擎中的收录状况。
主要是分析竞争对手网站在百度和Google的收录状况。收录的状况说明了竞争对手网站的规模大小，原则上收录越多，规模越大的网站，权重越高。（在搜索引擎中使用“site：”命令就能查看到该搜索引擎中收录的页面数。）
（4）分析竞争对手的外部链接状况。
网站的外部链接是评价一个网站质量的重要指标之一，从这一指标能看出竞争对手网站的实力和地位。外部链接不仅要从数量的角度进行考察，也要从质量的角度进行分析。
在各种搜索引擎中使用“link”命令进行查询竞争对手外部链接的数量，还要分析竞争对手网站的外部链接来源，研究这些链回站点的权重和外部链接在别的网站的位置等，到底有多少个网页链接到竞争对手的网站？有多少个是他们自己的网页？从而分析自身网站的外部链接做得好不好，借鉴其方法，优化自身网站的外部链接。
三、小结
从SEO的角度，对行业及竞争对手的网站进行全面充分的分析，获取相关的竞争情报信息，进行企业战略战术的调整。借鉴竞争对手网站的优点，分析自身的不足，同时结合自己的实力水平，作针对性的SEO优化，改善自身的网站，力求在搜索引擎中获得良好的关键词排名。在竞争中占据先机，超越竞争对手。
企业战略是指企业根据环境的变化，本身的资源和实力选择适合的经营领域和产品，形成自己的核心竞争力，并通过差异化在竞争中取胜，随着世界经济全球化和一体化进程的加快和随之而来的国际竞争的加剧，对企业战略的要求愈来愈高。
战略分析在于总结影响企业目前和今后发展的关键因素，并确定在战略选择步骤中的具体影响因素，它包括以下三个主要方面：
（一）确定企业的使命和目标。把企业的使命和目标作为制定和评估企业战略的依据。
（二）对外部环境进行分析。外部环境包括宏观环境和微观环境。
（三）对内部条件进行分析。战略分析要了解企业自身所处的相对地位，具有哪些资源以及战略能力；了解企业有关的利益相关者的利益期望，在战略制定、评价和实施过程中，这些利益相关者会有哪些反应。
竞争情报在战略实施中发挥的作用：
（一）竞争情报可以了解企业环境和行业情况
行业环境是企业生存和发展的领地。公司外部环境的核心是它所处的行业。外部因素大致地分为五类：经济因素；社会、文化、人口和环境因素；政治、政府和法律因素；技术因素；竞争因素。利用人际网络、市场调查、文献分析的方法通过企业的竞争情报系统或手工方式收集这些信息， 然后利用PEST分析法分析企业所处的宏观环境，包括政治、经济、社会和技术等；利用EFE矩阵分析企业所处的行业环境；利用IFE矩阵分析企业各职能领域的优点与弱点。此外，还要结合直觉判断企业所处的外部环境。
（二）竞争情报是了解对手企业，发现竞争对手变化的重要工具
环境、竞争对手信息的监测和获取都是一个持续的过程，对于竞争对手的战略变化、行业变化，企业可运用竞争情报的方法迅速采取行动。有时这种信息反应是否及时、有效甚至关系到企业的生死存亡，这就需要企业对外部环境及竞争对手信息进行长期跟踪，内容主要包括竞争对手的战略、战术、管理、运营及其他相关活动的评估，以确认其优、劣势以及未来的可能动向。
针对竞争对手搜集情报的方法有：
1、询问关键客商：许多公司的大客户（K/A）都是即卖本公司的产品，也买竞争对手的产品。由于大客户的重要性和影响力，一般厂家对该客户的政策都给予倾斜，包括价格、销售政策、信用政策等多方面。同时，业务毕竟要有人来协调处理，许多方面会“肝胆相照、无话不说”，大客户对厂家的底子会十分的清楚甚至了如指掌。因此询问大客户，建立客商信息交流反馈机制是十分重要的捷径。这里的客商包括：竞争品牌的经销商、商、批发商、供应商等。
2、招聘竞争品牌的骨干：一个竞争品牌的骨干人员，往往掌握竞争品牌的许多机密信息，甚至核心机密。其职务越高，掌握的情报越多，相应的代价越高。招募竞争品牌的骨干人员，是搜集品牌机密情报的有效途径。
3、通过大型的展览活动：几乎所有的厂家都会定期参加一些行业展览，在展会上会推出新的产品和制定新的销售政策。其厂家希望通过展会提高自己的知名度和寻找潜在客商，企业可以安排专人搜集相关资料。
4、通过参观或学习活动情报：最可靠最真实的情报来自最贴近、零距离式的参观学习。参观主要以投资考察或寻求合作的方式进入竞争品牌的防范区，获得竞争品牌的生产规模、销售渠道、制造程序等敏感信息。学习主要以技术交流或派“实习”，得到一些重要的技术或秘方。如果配以高科技的工具就更有效了。
5、追踪竞争品牌的领导言行：一个竞争品牌领导的只言片语，往往预示着一个重大的研发、投资、并购、重组、转行等行动的开始。因此，跟踪竞争品牌领导的言行，分析他们不经意流露出的信息，就能未雨绸缪。
6、反向工程：反向工程就是通过拆卸、检查、化验、脱壳等手段学习竞争品牌的产品，熟悉其材料、成本、工艺、流程等经济、技术信息。例如，我们国家的第一辆轿车就是完全模仿前苏联的伏尔驾的。这种方法不必重新投入研发，所获取的信息成效显著，最受中小企业青睐。尤其是在70年代的温州十分的盛行。
7、研究专利寻找情报：以商标、技术为特点的专利是品牌产品的核心，能直接反映竞争品牌技术水平、竞争态势。通过分布在专利说明书和权利要求中大量分散的、无序的性能和特征等方面的信息进行检索、分类、排序、分析等再加工，去粗取精，由表及里，掌握竞争品牌优点等有益的信息。
从竞争的谋略方式上看，商场就是如战场。两千年前的孙子曾经认为，指挥战争的原则应是“上兵伐谋、其次伐交、其次伐兵、其下攻城”，并认为“不战而屈人之兵”的谋略当为上上境界，并提出了“知己知彼、百战不殆”的观点。而著名的营销学大师，菲利普·科特勒在其名著《营销管理》中，引用了艾伯特·W·埃默里的话，“营销完全是一场文明的战争，取胜的关键在于文字，创意和缜密的思考规划上。”来说明商业竞争的激烈程度，以及竞争所使用的方法。
一个企业的成长史就是不断地面对竞争对手，并不断地战胜对手的过程。这些竞争对手有同行业竞争者、有潜在的新竞争者、还有替代产品竞争者等等。如何战胜竞争对手，这是一个综合性的问题。利用价格战、广告争夺战等正面的竞争应对，这是击败对手的一个常用策略，然而竞争双方都会为此付出惨重的代价。
因此，对于众多的企业来说，找出竞争对手的重大弱点，以便于制定竞争对手的战略，并预测竞争对手今后的行动，从而取得在竞争者的夹缝中生存的机会，才是企业经营者和营销经理们要考虑的首要问题。
下面就介绍一种营销管理中很实用的竞争对手缺陷分析法，它是由美国竞争对手情报收集专业人员协会的创建人F·迈克尔·鲁比于1989年提出的，缺陷分析法涉及对每个竞争对手的六个方面作出优劣势的量化分析。其目的是，第一，找出竞争对手每一方面的弱点；第二，看是否有弱点十分突出，成为主要弱点。如果一公司存在某个重大弱点，那么就可以利用这个缺陷来做文章。
（1）、缺陷分析的六个方面：
产品性价：从顾客的眼光看，竞争对手的产品综合性能特点与你公司相比有多大优势；
生产能力：竞争对手在生产能力、成本等方面的情况如何；
营销实效：竞争对手的销售量、市场定位、销售力量、营销战略、广告策划等所具有的效能如何来测知；
财务现状：企业的财务状况如何，包括企业资金状况和销售利润率、资金周转率等各类财务参数等；
经营管理：以竞争对手过去的经营状况或近期企业的人员与策略变动为参照，看其经营管理是否有效，是否具有竞争性，是否胜任；
企业文化：竞争对手的价值观和经营史是否可能促使它进入或者试图占领你的市场，或者推出新产品。
（2）、评分的五个标准：
对于以上六个方面，使用如下的标准对各个竞争对手逐一进行打分。并填入列出的矩阵中：
5 优秀/极好
4 很强/有竞争力
3 合适/平均水平
2 较弱/不具有竞争力
1 很弱/几乎无竞争威胁
（3）竞争实力矩阵：
我们假设有A、B、C、D、E……等等竞争者，按照上面的分析结果分别填入下面的表格中：
（表格见zhoushenid=11685）
简单来说，whois就是一个用来查询域名是否已经被注册，以及注册域名的详细信息的数据库(如域名所有人、域名注册商、域名注册日期和过期日期等)。通过whois来实现对域名信息的查询。判断对手网站域名注册时间以及相关的域名的历史，我想大家都知道一个老的域名，一次注册几年的网站在搜索引擎中会有一个相对较高的权重这个道理吧！具体查询地址：w
2、PageRank：
虽然网上越来越多的声音是pr对排名的作用在减小，PR已经不重要了，虽然现在通过301、url转发等手段可以劫持网站的pr值以获得较高的pr值，网页级别高有时候也同样不能说明你的网页与关键词相关，甚至有时候并不代表你的网页有多重要。pr虽然不是万能的，但是没pr万万不能，所以pr我们还是要做为一个参考标准的，也仅仅是参考pr查询地址：page
3、各个搜索引擎上的收录情况：
查询竞争对手网站在搜素引擎中的收录页面，和你网站定位相关的关键字词排名情况，以及具体网站的更新频率，包括网页更新时间，网站内容文章是否保持更新。记住如果你的竞争对手是个勤快的家伙，那么它是可怕的，为此必须要比他勤快20%，才有可能超越他，所以分析网站的收录问题尤为重要。至少可以知道对手网站有没有干过坏事，被搜索引擎强奸过。
4、竞争对手网站的内链和外链：
搜索引擎面前排名算法机制中，链接可以比喻为投票。外部链接就是网站之间的互相投票，而内部链接则代表了网站内的各页面互相投票。我们都知道外部链接可以提高网站权威、排名靠前，而内部链接主要是看网站的内部链接的结构是否合理，内部链接优化，就是在用户友好的基础上，不断往页面添加文字链接。
一个好的网站应该是网站的权重四通八达的传递，这样页面之间的内部链接互相投票、互相传递权威度。外链的话主要是看数量和质量是否优质，再加上适当的导出链接即可。
5、网站分析：
分析对手的网站的整体结构框架，页面设计是否符合用户体验，目录的深浅，网站各栏目内容相关性，图片有无加ALT标签，代码是否精简，栏目结构是否清晰，网站url是否静态化处理。关于url静态化谁都是知道目前的搜索引擎对html页面抓取速度较之asp和php等其他语言快~还有网站的域名是否易于品牌识别，空间是否稳定，打开速度快与否等网站基础原因~
6、网站内容的原创性：
查看竞争对手的文章是否原创，基本就是复制文章的标题去百度查看是否抄袭。网站文章内容原创性在各大搜索引擎中对排名的影响越来越重要。
7、keywords、Title，description的写法：
首先是关键词布局：一个网站的关键词布局得好的话，在排名上具有很大的优势，关键词布局包括keywords在各个页面的分布，keywords出现频率，keywords竞争难易度等因素，分析对手的标题的是否具有竞争优势，呵呵简单点说如果他的网站标题只是简单的一个公司名字的话，那恭喜你~你成功了一半了~最起码的标题和描述写法至少要组织得有意义，顺带融进一到两个主要关键词为佳！
8、用户体验：
何谓用户体验，简单点说就是让大多数访问你网站的群体在最短的时间内找到他们想要的东西，并接受它。八股文一点大概也就可以分为四点：1.品牌(branding)2.易用性(usability)3.功能性(functionality)4.内容(content)。
通常最直接的做法就是简单的查看竞争对手网站是否有产品搜索，站内搜索，在线客服，留言系统，资质荣誉证书，权威认证。网络使所有东西商品化，要赢得客户关键不是产品，而是用户体验，而用户体验从用户进入网站开始，就要布局好，给访客以信任权威的感觉~这些都是基本的企业seo用户体验的要求，其他多的就不多说了
9、网站的口碑：
初步了解一下你的竞争对手在业界的口碑，基础实力，网络营销的力度！
[关键词]战略实施战略图平衡计分卡竞争情报
竞争情报从诞生之日就与战略管理紧密结合：历届国际竞争情报盛会SCIP（竞争情报从业者协会）年会的主旨发言人中，有很多就是战略管理大师，除了以竞争三部曲名扬四海的迈克尔·波特，还有加里·哈默尔、奎恩·斯皮特泽等。但目前关于竞争情报和战略管理的理论大都是从竞争环境和竞争对手角度分析，很少从战略实施的角度审视竞争情报的作用。本文尝试从此角度进行讨论。
一、战略实施
1.战略实施的步骤
按照卡普兰教授和诺顿博士的观点，战略实施首先要建立战略管理办公室，它不同于企业的战略研究部，主要是帮助各部门提炼战略地图及召集战略回顾会，搜集计分卡上各项指标的信息，并进行分析处理；第二步是开发战略图；然后制定公司平衡计分卡并分解到部门和个人；接着进行战略回顾，收集大量信息数据，以关注战略实施情况，评价平衡计分卡上的各个指标；最后将平衡计分卡与绩效考核相联系。
2.战略实施的几种工具
目前最有效的思想和工具是战略地图、平衡计分卡、KPI和组织协同。世界500强都开始采用这些工具，不少中国企业也在逐步引入。本文以当前最流行的战略图和平衡计分卡(BSC)为例进行探讨。
(1)战略图
战略图主要是对战略进行充分的提炼，并将这些战略要点以一种逻辑关系体现在一张纸上。战略图的构成要素包括角度、主题和战略目标。其中，角度分财务、客户、内部学习和成长四个部分。战略图的特点不在于仅仅从财务的角度评估组织的战略达成情况，而是通过这四个角度系统全面地呈现组织的战略。主题是指企业在一定时期内需要重点关注的战略方面，需从各个战略板块中进行提炼、筛选和整合。对战略主题的关注能够从整体上把握组织的战略重点。战略目标是战略图最基本的要素，体现了组织一定时期的战略重点、方向和思路。
(2)平衡计分卡(BSC)
BSC从财务绩效、客户知识、内部流程、学习和成长四个维度来进行开发。公司在战略图开发出来之后，根据战略图的指引，把战略目标分解到各个部门甚至个人，让所有人对公司战略负责。将BSC用于战略实施的目的是：将长期与短期加以平衡；将财务方与非财务加以平衡；将内部与外部加以平衡。
二、竞争情报在战略实施中发挥的作用
信息是否通畅、全面和实时是战略实施能否成功的保证。在战略实施过程中，企业需要通过竞争情报的收集和广泛传播使各级人员主动对环境、竞争对手进行研究。企业中的每一位成员都应能将自己的业绩与本行业最强竞争企业中的相应业绩水平进行比较，从而使每一个人都有奋斗目标。
(1)竞争情报是了解企业环境和行业情况的工具
企业在战略实施的过程中，只有敏锐地发现环境变化，并让这些变数为我所用，才能在保证战略目标的实现。
公司外部环境的核心是它所处的行业。外部因素大致地分为五类：经济因素；社会、文化、人口和环境因素；政治、政府和法律因素；技术因素；竞争因素。利用人际网络、市场调查、文献分析的方法通过企业的竞争情报系统或手工方式收集这些信息，然后利用PEST分析法分析企业所处的宏观环境，包括政治、经济、社会和技术等；利用EFE矩阵分析企业所处的行业环境；利用IFE矩阵分析企业各职能领域的优点与弱点。此外，还要结合直觉判断企业所处的外部环境。
(2)竞争情报是发现竞争对手变化的重要工具
环境、竞争对手信息的监测和获取都是一个持续的过程，对于竞争对手的战略变化、行业变化，企业可运用竞争情报的方法迅速采取行动。有时这种信息反应是否及时、有效甚至关系到企业的生死存亡，这就需要企业对外部环境及竞争对手信息进行长期跟踪，内容主要包括竞争对手的战略、战术、管理、运营及其他相关活动的评估，以确认其优、劣势以及未来的可能动向。针对竞争对手情报的方法有竞争对手跟踪法、反求工程法、专利情报分析法、管理人员跟踪和实地调查法，结合针对本企业的关键成功因素分析法、核心竞争力分析法、SPACE法。为全面地收集信息，一般按照以下六个步骤进行竞争对手分析：识别并确定竞争对手；确认并判断竞争对手的目的与假设；评估竞争对手的实力；预测竞争对手的反应模式；选择要攻击或回避的竞争对手。
1，标题是一个网站排名优化的核心，一个好的标题能起到事半功倍的作用，所以首先要研究对手网站的标题怎么写的，有没关键字堆积，出现了几次，标题是一句话，还是一个个关键字罗列。
2，网站的内容，一个标题和内容完全没有相关的网站是作弊的，也不会有很好的排名的，特别是现在搜索引擎已经非常聪明了，所以要看网站整体内容和标题的关联度。
3，网站的标签代码，好的SEOER对网站代码标签会非常合理的实用，对h1，h2，h3，strong，b的使用，这些标签使用的次数，使用的位置，使用在什么词上面，这都是关键。
4，网站是不是用站点地图，包括对用户的，以及对搜索引擎的百度的新闻协议，google的sitemap使用情况。
5，网站页面代码质量，网站是不是做到DIV+CSS，是不是JS用到外部调用，网页内是不是有大量的样式属性。
6，网站头部的META标签实用情况，主要是指网站的keywords和description有没有，以及写的质量如何。
7，网站的快照情况，网站域名在百度和google等搜索引擎site后，出现的首页包括内页快照情况，是不是很久以前的。
8，网站内容质量及更新，打开对手的网站查看内容更新的情况，是不是一直保持更新的，并且都是大量高质量的内容。
9，友情链接的网站，网站交换链接的网站主要是那些，是不是行业相关性的网站，是不是是高PR的，快照新的网站，有没些不良站点。
（①中国烟草总公司湖南省公司，长沙 410004；②审计署驻长沙特派员办事处，长沙 410004）
（①China National Tobacco Corporation Hunan Corporation，Changsha 410004，China；
②Changsha Commissioner Office，National Audit Office，Changsha 410004，China）
Abstract： With the development of economic globalization, profound changes have taken place in managerial environment and management mode of companies. The companies must stand in the strategic height and cultivate the lasting competitive advantage, in order to adapt to the changing competitive environment. It is an important topic of managers must consider so as to take effective competition strategy that understanding markets as well as competitors. This paper discovers the advantages and disadvantages of the enterprise by comparing with competitors qualitatively and quantitatively so as to achieve a lasting cost advantage by controlling the cost drivers and reconstructing the value chain.
关键词 ： 竞争对手；价值链；成本分析
Key words： competitor；value chain；analysis of cost
中图分类号：F275.3 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2014）34-0018-03
作者简介：王辉（1982-），男，河南漯河人，会计师，硕士，研究方向为成本管理会计；张海英（1983-），女，河南南阳人，会计师，硕士，研究方向为审计理论与实务。
0 引言
竞争对手是指与本企业生产、销售同类产品或替代品，或提供类似服务的企业以及在建的相关企业。然而，根据实际经验，随着企业规模扩大、国际化程度提高，在不同的决策层级上、不同的顾客和市场范围、不同的时间跨度上，企业的竞争对手也不同，甚至可以变成合作者。一般情况下应选择有可能成为学习标杆的竞争对手作为分析对象。
1 竞争对手成本分析的逻辑起点
在经济全球化的今天，我们要在激烈的竞争中取胜，行业分析是基本的工作。哈佛商学院的波特教授提出的分析行业结构的“五种力量分析”模型，是目前竞争战略分析的最主要工具之一。波特认为，形成竞争战略的实质就是将一个公司与其环境建立联系。尽管相关环境复杂，包含着政治、经济、社会等因素，但最关键的公司环境就是公司所涉及业务所在的行业环境。一个行业内部的竞争状态取决于五种基本的竞争作用力，如图1所示，这些作用力汇集起来决定着该行业的竞争激烈程度和最终盈利能力。
从战略形成的角度看，五种力量共同决定行业的竞争强度和获利能力。但对不同的行业或行业中的不同时期，各种力量的作用是不同的，相对于大多数的行业，如钢铁行业、家电行业、食品行业来说，主要压力来自现有行业竞争对手之间的竞争。对现有行业竞争对手的分析就尤为重要，很多企业已经认识到竞争对手分析的重要性并设置相应的职能部门开展这项工作。但如何根据情报全面分析竞争对手？如何通过竞争对手分析取得持久的成本领先的竞争优势？因此，恰当地选择竞争对手的分析和评估方法十分重要。
2 构建基于价值链的竞争对手成本分析框架
价值链的概念首先由波特教授于1985年在其所著《竞争优势》中提出，他将企业视为设计、生产、营销、交货以及对产品起辅助作用的各种活动的集合，这些活动的有机联系，就形成了企业的价值链。价值链管理是指企业对经营活动进行识别、分类、排序和优化活动的整个过程，是实施战略成本管理的首要步骤，将其应用于竞争对手成本分析工作的研究与实践，为企业的管理与决策服务。我们认为有以下显著的优越性。
2.1 价值链管理创造企业成本优势 价值链管理就是力求将企业的生产、营销、财务、人力资源等方面有机的整合起来，做好计划、协调、监督和控制等各个环节的工作，使它们形成相互关联的整体，使得各个环节既相互关联，又具有处理资金流、物流和信息流的组织和适应能力，使企业的供、产、销形成一条流畅价值链。价值链管理的意义就是优化核心业务流程，降低企业经营成本，提升企业的市场竞争力。它旨在帮助企业建立一套与市场竞争相适应的、数字化的管理模式，弥补企业在组织结构设计、业务流程和信息化管理方面存在的不足，从整体上降低成本，提高业务管理水平和经营效率，实现增值。
2.2 价值链管理创造高于竞争对手的顾客价值 公司的价值活动及业务流程以识别顾客需求并提出可能的解决方案为起点，通过解决方案的实施，以节省顾客成本、解决顾客综合问题的方式，给顾客提供吸引性需求，最后落实到创造顾客价值，形成了一条始于顾客终于顾客、以顾客为中心的价值链。通过业务流程重组，价值活动的调整，重新构建价值链，建立起成本优势，创造高于竞争对手的顾客价值并为顾客所感知，从而赢得企业长期的竞争优势。
根据价值链在竞争对手成本分析中的作用，我们构建基于价值链的竞争对手成本分析框架（如图2），本框架包括六个关键步骤，其中明确要收集的信息是该系统的前提，实现成本领先、创造竞争优势是该框架的最终目标，对竞争对手的成本进行分析和诊断是该框架的核心。
3 基于价值链竞争对手成本分析步骤
3.1 根据价值链收集竞争对手的成本信息 竞争对手成本分析需要收集竞争对手的信息，包括成本资源、成本结构、产品研发、市场份额、经营策略等财务与非财务信息，并进行深入分析，以帮助管理者进行战略定位。由于企业没有直接的信息，对竞争对手的信息的搜集可以通过公开的资料和数据、通过市场调查、参考咨询、实际采访等多种途径获得，但这种方式收集到的信息往往缺乏系统性、完整性和全面性。要想全面和系统构筑关于竞争对手完整形象，就需要根据价值链分析原理建立竞争对手的价值链，将搜集到的情报按照价值链的系统和逻辑分门别类地组织起来，形成图表。从中还可以知道还有哪些不足的信息，以便有目的地有针对性地去进一步收集，使其尽可能完善起来，作好竞争对手成本分析的基础工作。
3.2 识别和描述竞争对手的价值链 在信息充足的情况下，竞争对手的价值链是可以识别和描述的。依照一般的价值链组成图形
（如图3），并依据已有的信息，可以分解其价值活动，对每一环节做逐一分析。任何一个企业都是其产品在设计、生产、销售、交货和售后服务方面所进行的各项活动的聚合体。每一项经营管理活动就是这一价值链条上的一个环节。企业的价值链及其进行单个活动的方式，反映了该企业的历史、战略、实施战略的方式以及活动自身的主要经济状况。即使是同行业的企业，它们的运作也是存在差别的，另外，不同的战略要求不同的技能和资源，因此价值链中具体价值构成会有差别。识别竞争对手的价值链并观察和记录竞争对手的价值行为，是做好竞争对手成本分析的前提。
3.3 将企业的价值链与竞争对手的价值链进行定性比较 企业价值链中的每一项活动都会带来成本，所有这些活动的成本之和就构成了公司的内部成本结构。而且，每项活动的成本都会影响公司与竞争对手的整体相对成本地位是有利还是不利。同时，一个公司的价值链以及各项活动展开的方式往往反映出公司业务及内部运作、公司的战略、公司执行战略的途径以及各项活动的基本经济特征的演变。因此，竞争厂商之间价值链存在差异是正常的，有时这种差异还可能是巨大的。价值链定性分析比较的任务是：逐项比较公司和关键竞争对手在一系列价值活动特征，从而了解哪些活动是产生竞争优势的源泉，哪些活动是产生竞争劣势的源泉。通过对竞争对手价值链进行比较分析，从而清楚自己和竞争对手成本形成的根源，并利用价值链各环节内部以及各环节之间存在的联系，改变企业某些活动的安排，优化或者重新设计价值链，以达到降低产品和服务的成本，最大程度实现企业价值增值和满足客户要求的目的。
3.4 以ABC为基础确定竞争对手的成本分布并进行定量比较 企业的每项经济活动，在价值链分析看来是一项价值增值活动，而在作业成本法看来是一项作业，它们是完全一致的。“从作业成本的观点看，由投入到产出的过程，是由一系列作业构成作业链的过程。每完成一项作业消耗一定量的资源，同时又有一定价值量的产出转移到下一作业。作业的转移伴随着价值的转移，最终的产出既是全部作业集合而成的作业链的结果，也是全部价值集合而成的价值链的结果。因此，企业作业链的形成过程就是价值链的形成过程，价值链是作业链的货币表现”。
作业成本法从以“产品”为中心转为以“作业”为中心，通过对作业成本的确认，对价值创造的作业活动进行评价，以识别盈利作业与非盈利作业，高盈利作业与低盈利作业；哪些作业活动适合企业自己做，哪些作业应该转于其他企业做。尽可能地消除不增加价值的作业，同时对“可增加价值的作业”尽可能提高运作效率，减少资源占用与消耗，从而降低成本，取得竞争优势。通过与竞争对手作业成本水平或增值水平的比较，制定适合自身的竞争策略。比如当竞争对手成本较高时，企业可以采取低成本扩张战略，求得生存与发展。当竞争对手具有低成本优势时，企业可以避其锋芒，专注增值水平高的环节，采用差异化战略取得竞争优势。
3.5 对每种价值活动的成本驱动因素及相互作用进行诊断 按照成本动因所涉及的层面和领域，成本动因可以分为战术层面的作业成本动因和战略层面的战略成本动因。战术层面的作业成本动因普遍存在于企业日常生产经营过程的有关作业之中，如采购订单数量、检验次数、物品搬运次数、生产指令单发出次数、产品产量、客户订货单数量、设备运转时间和设备检修时间等。战略成本动因主要是站在战略成本管理的角度，研究对企业的成本结构和成本行为产生长期影响的成本驱动因素。波特将这些因素归纳为十个方面：规模经济、学习曲线、生产能力利用形式、联系、相互关系、联合、选择时机、自主政策、地理位置和政体因素。丹尼尔·赖利进一步将战略成本动因划分为结构性成本动因和执行性成本动因两类，结构性成本动因是指与企业基础经济结构有关的成本驱动因素，一般包括规模经济、整合程度、学习与溢出、地理位置、技术等；所谓执行性成本动因是指与企业执行作业程序有关的成本驱动因素，一般包括生产能力利用模式、联系、全面质量管理员工对企业的向心力等。
3.6 挖掘出可降低价值活动成本的信息和方法 根据成本动因的基本涵义，成本动因可分为微观层次的成本动因和战略层次上的成本动因。要充分挖掘降低成本的信息，必须在作业层面和战略层面同时努力。首先控制作业层面成本驱动因素来降低成本，根据作业成本计算原理，产品成本的降低主要取决于资源成本和作业成本能否减少，因此成本管理的主要内容包括资源管理和作业管理。有效地实施资源管理和作业管理以减少资源浪费和“不增值作业”的发生，探求引起资源成本、作业成本发生的真正原因—资源动因和作业动因。其次通过价值链的重构降低成本，企业相对成本地位的显著变化最常见的是来源于采用与竞争对手有显著差异的价值链。如果企业基本上了解了与竞争对手的成本差异，重新构建新的成本更低的价值链，企业可以采取与以往完全不同、效率更高的方式来设计、生产、分销或促销产品，从根本上改变企业的成本结构，使企业的相对成本地位得到显著的改善，以获取新的成本优势。同时，企业是否拥有高效率高质量的上下游价值链也是获取竞争优势的决定因素之一，尤其是当上下游成本占据买方成本的很大比重时。因此，如果企业现有的上下游价值链不能令人满意，也应通过重构的方式获取企业的竞争优势。
参考文献：
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关键词：战略管理会计；竞争对手；价值链分析
中图分类号：F274 文献标识码：A
文章编号：1005-913X（2015）04-0113-01
一、为战略管理服务的会计
（一）理论基础
战略管理在企业管理体系中处于最高层次。它研究解决企业具有全局性、长期性和根本性的问题，起规划和控制作用；需要战略管理会计为其提供决策方法与信息支持。研究者将战略管理的研究学派总结为十大学派；但从理论逻辑的内在一致性看，只有设计学派和定位学派符合标准。尤其是定位学派对竞争分析的研究尤为深刻，其分析方法也得到了更为广泛的应用。其中包括竞争对手会计与价值链分析的基本方法。
（二）竞争战略
竞争战略是指导竞争全局的计划和策略。在市场经济条件下，竞争是企业生存和发展的常态。如何保持企业可持续竞争的优势，是企业战略管理的核心内容。竞争战略选择的背后，是对竞争对手的了解。谁了解得越多，谁就更有可能占有先机，在竞争中取胜。
（三）相对优势
企业通过一系列的增值作业创造价值，而成本及价格又构成了产品或劳务能否为顾客所接受的关键；顾客接受产品或劳务所支付的以货币计量的价值量超过作业总成本，则该企业就是有利可图的。经营成功是一个相对标准，利润的取得是相对于竞争对手而言的一个稳定的竞争优势。可持续竞争优势更是通过与其竞争对手的对比得出的，这使得价值链的对比分析有了更清晰的战略目标。
二、竞争对手会计分析内容与方法
（一）内容及特征
内容主要包括：竞争对手的财务状况分析、非财务信息分析、以及竞争对手成本分析和策略分析。竞争对手会计虽然借鉴了竞争对手分析的方法，但将重点放在了竞争对手财务信息的分析上，再配合一定的非财务信息。从而确定竞争对手的市场策略、反映模式、优势劣势，最后提出在竞争中取胜的战略应对措施，达到为战略决策服务的目的。[1]与传统管理会计的一些方法相比较，其具有明显的特征。一是外向性和抗争性。竞争对手会计关注的是外部环境的变化，重点搜集有关竞争对手的信息，分析其相对成本、价格和市场份额，通过对比进行本企业“价值链”的改进和完善，以保持并创造长期的竞争优势。二是相关性和及时性。及时提供与竞争对手相关的战略管理信息，企业可以适时调整战略部署，以比较优势增强应对能力，确立企业在市场中的竞争地位。三是动态性。市场环境决定企业的生存和发展，而竞争对手也在不断调整策略以适应市场的变化；企业只有以动制动，才能动中取胜。
（二）分析的方法
竞争对手会计的兴趣点是竞争者的情况。市场结构中竞争含在计划期内可获得市场份额与定价的关键预测中。任何一个有关竞争对手会计的分析中，与绝对成本相比，相对成本和价格显得尤为重要。针对竞争对手在同一时期内的相似变化，要调整确定自己的竞争对策。显然应对不同原因的相同市场情况的竞争对策会有明显的不同。但能否作出正确的对策取决于对竞争对手财务信息分析的质量，其中最常用的方法是价值链分析方法。
三、价值链分析构筑企业竞争优势
（一） 分析思路
价值链是企业创造价值并获取利润的一系列经济活动的总称。战略价值链分析是从战略角度来分解和整合企业内外部价值链的活动，目的在于寻求战略竞争的优势。而这种优势的构筑，不仅要清楚企业内部的价值链、哪些是增值作业、哪些是不增值作业，以便采取有效的措施消除或降低不增值作业的成本。还要懂得上下游价值链之间的关系，使企业的有限资源得到合理的配置。更要了解企业在行业价值链中的位置，以抓住战略环节的脉络制定相应对策；尤其是要分析竞争对手的价值链，通过对比差异和对比优劣来选择合适的竞争对策。决定企业竞争优势高低的是它的战略价值链为顾客创造价值的大小。
（二） 战略环节
根据迈克尔・波特教授的价值链理论，在一个企业众多的价值链活动中，并不是每个环节都在创造价值，价值的创造实际上来自价值链某些特定的活动，这些活动构成了价值链的战略环节。如商业银行，它的价值链可分为基本活动和辅助活动。基本活动包括前台客户服务、内部管理支持、后台服务保障、客户关系管理及营销、增值服务等活动。辅助活动包括计划财务管理、信息技术管理维护开发、行政管理及人力资源管理、基础设施及网点建设、竞争情报与创新管理、风险管制等活动。[2]对商业银行价值链的细分，就是对商业银行的产品和服务流程的内视过程；与竞争对手价值链及业务流程的对比分析过程，就是寻找差距强化战略管理的过程。只有增强这种危机管理意识，才能推动本企业价值链的改进与完善。每个战略环节创造的价值越多，对“利润库”的贡献也就越大。“环节”决定“整体”。
（三）应用价值
据对我国十多年战略管理会计研究成果的统计，“价值链”属“高频关键词”位次靠前。[3]这既表明它的应用程度，又显示它的应用价值。价值链分析在竞争对手会计中的应用是基于企业环境的变化。从战略高度围绕本企业、顾客、竞争对手所组成“战略三角”的方位上看，竞争各方关心的都是如何实现自身利益的最大化。这既需要“知己”对企业内部价值链进行战略审视，也需要“知彼”提供竞争对手具有战略性相关信息的支持。保持企业可持续的竞争优势，加大竞争战略模仿的难度，也需要对竞争对手的价值链有一个准确而清晰的把握。对此价值链分析在增强企业竞争潜力方面发挥着相当重要的作用，因而具有广泛的应用价值。尽管竞争对手会计在理论上还不太成熟，分析方法还有欠缺；但在战略管理理论与实践活动的推动下将会得到逐步的完善。
参考文献：
[1] 夏云宽。战略管理会计―用数字指导战略[M].上海：复旦大学出版社，2007.